Una de las objeciones más habituales cuando se habla de evaluaciones de personalidad en selección es muy sencilla: «¿Y si el candidato falsea las respuestas para dar el perfil que cree que estamos buscando?»
Es una preocupación legítima. Pero, en el caso de Hogan, parte de una premisa equivocada: que existe un conjunto de respuestas «correctas» que permite construir deliberadamente el perfil ideal.
No funciona así.
Hogan no busca averiguar cómo quiere verse el candidato ni qué imagen quiere proyectar. Sus evaluaciones están diseñadas para medir la reputación: cómo es probable que una persona sea percibida por los demás a partir de sus patrones habituales de comportamiento.
Y esto cambia completamente la cuestión del «falseamiento».
1. No hay respuestas correctas que permitan «aprobar» Hogan
Hogan no es un examen.
No existe una puntuación que permita al candidato saber: «si marco estas respuestas, conseguiré el puesto».
Las evaluaciones Hogan integran numerosas escalas y subescalas que permiten construir un patrón de personalidad complejo. Intentar manipular deliberadamente una parte del perfil puede generar inconsistencias en otras partes.
Un candidato puede pensar: «Para este puesto tengo que parecer ambicioso, seguro de mí mismo y muy orientado a resultados».
Pero intentar responder de acuerdo con esa imagen no significa necesariamente que vaya a obtener el perfil que pretende.
La personalidad no se construye respondiendo estratégicamente a unas pocas preguntas. Se identifica a partir de un patrón global de respuestas.
2. «Quiero dar buena imagen» no es lo mismo que engañar
Hay que diferenciar tres situaciones.
A. El candidato se conoce de forma imperfecta
Todos podemos tener una percepción de nosotros mismos diferente de la que tienen los demás.
Una persona puede considerarse muy organizada, mientras que sus compañeros pueden percibirla como menos disciplinada de lo que ella cree.
Esto no es fraude.
Es una de las razones por las que Hogan pone el foco en la reputación, no únicamente en la percepción que cada persona tiene de sí misma.
B. El candidato intenta causar una buena impresión
También es normal que alguien quiera presentar su mejor versión en un proceso de selección.
Lo hacemos en una entrevista, en un CV y en una conversación con un recruiter.
Esto forma parte de la gestión de impresiones y no significa necesariamente que exista un intento deliberado de engañar.
C. El candidato intenta engañar deliberadamente
Aquí sí hablamos de falseamiento propiamente dicho: «Sé que no soy así, pero voy a responder como si lo fuera porque creo que eso es lo que busca la empresa».
Y precisamente aquí aparece una de las grandes fortalezas de una evaluación bien construida: intentar manipularla no garantiza obtener el perfil que el candidato pretende.
3. El candidato no sabe qué respuesta necesita para conseguir un determinado perfil
Esta es probablemente la idea más importante para explicar a un cliente.
Imaginemos que un candidato quiere parecer muy ambicioso.
Puede pensar que debe responder afirmativamente a determinadas afirmaciones relacionadas con competitividad, liderazgo, éxito o logro.
Pero Hogan no obtiene «ambición» a partir de una única respuesta.
El perfil surge de un patrón multidimensional de respuestas.
Por tanto, el candidato tendría que comprender cómo interactúan múltiples escalas, subescalas y patrones de respuesta y, además, saber qué combinación concreta sería deseable para ese puesto.
Y eso no es algo que pueda resolverse simplemente buscando en Internet: «¿Qué tengo que responder en Hogan para parecer un buen director comercial?»
4. El problema de utilizar ChatGPT para responder Hogan
Esta cuestión merece una consideración especial.
Cada vez es más frecuente que los candidatos recurran a herramientas de IA para preguntar: «¿Qué debería responder en este test para conseguir este puesto?»
A primera vista puede parecer una estrategia inteligente.
En realidad, puede convertirse en una estrategia contraproducente.
La IA no conoce al candidato como lo conoce su entorno profesional. Tampoco conoce necesariamente el contexto específico del puesto, la cultura de la organización, el equipo al que se incorporará ni las demandas reales de desempeño.
Puede ayudarle a construir una imagen teórica del candidato ideal.
Pero eso no significa que pueda convertir esa imagen en un patrón de respuestas coherente con la personalidad real de la persona.
Y existe un problema todavía mayor: si el candidato consigue artificialmente proyectar un perfil que no se corresponde con su comportamiento habitual, puede estar perjudicándose a sí mismo.
Porque el objetivo de Hogan no es conseguir que alguien parezca adecuado para un puesto.
El objetivo es ayudar a determinar en qué condiciones es probable que esa persona tenga éxito, qué riesgos puede presentar y qué tipo de entorno necesita para rendir al máximo.
5. Falsear puede perjudicar al propio candidato
Esta es una de las claves comerciales que RR. HH. debería entender.
Supongamos que una persona se presenta como extraordinariamente orientada al logro porque considera que eso es imprescindible para el puesto.
Pero en la realidad no disfruta de entornos altamente competitivos.
O se presenta como extremadamente sociable porque cree que un puesto de dirección exige una gran capacidad de influencia.
Pero en realidad prefiere trabajar de forma autónoma y con poca interacción.
Puede conseguir transmitir una imagen atractiva durante el proceso de selección.
Pero si obtiene el puesto, tendrá que trabajar todos los días en un contexto que quizá no encaja con sus preferencias y tendencias habituales.
El problema del falseamiento no es solamente que la empresa pueda contratar a la persona equivocada. También puede hacer que la persona consiga un puesto que no encaja con ella.
Y eso puede terminar generando bajo rendimiento, frustración, rotación o fracaso en el puesto.
6. Hogan no debería utilizarse como un «filtro automático»
Hay otra cuestión fundamental.
Una evaluación de personalidad no debería utilizarse de manera aislada ni como un mecanismo automático de «apto/no apto».
Su verdadero valor aparece cuando los resultados se integran con:
- La experiencia profesional;
- Las competencias requeridas;
- Una entrevista estructurada;
- La trayectoria del candidato;
- Las exigencias reales del puesto;
- El contexto organizativo;
- Y la información procedente de otras fuentes.
De esta manera, Hogan no sustituye al proceso de selección.
Lo hace más preciso.
La evaluación aporta información que difícilmente se obtiene mediante un CV o una entrevista convencional: patrones de comportamiento, posibles fortalezas, riesgos bajo presión, valores y motivadores, y posibles puntos de tensión entre lo que una persona hace, lo que puede llegar a hacer y el entorno en el que tendrá que hacerlo.
7. La pregunta correcta no es «¿puede falsear Hogan?»
La pregunta correcta para una organización debería ser: «¿Qué probabilidad existe de que una persona pueda manipular deliberadamente el resultado de Hogan hasta conseguir un perfil que no se corresponda con su comportamiento real y que, además, resulte convincente y coherente?»
Y la respuesta es muy diferente de la que sugiere la objeción inicial.
La complejidad del instrumento, la naturaleza multidimensional de la personalidad, la comparación normativa y la interpretación del patrón global hacen que intentar responder estratégicamente no equivalga a poder fabricar un perfil de personalidad a voluntad.
Por supuesto, ningún instrumento psicológico debe considerarse inmune a cualquier forma de distorsión.
Pero tampoco es razonable asumir que un candidato puede simplemente «buscar las respuestas correctas» y convertirse en el candidato que la empresa quiere ver.
8. Y aquí está el verdadero valor para RR. HH.
Una buena evaluación de personalidad no intenta descubrir si el candidato es «buena persona», ni si sabe contestar correctamente un cuestionario.
Intenta responder preguntas mucho más relevantes para el negocio:
¿Cómo es probable que esta persona se comporte?
¿Qué fortalezas puede aportar?
¿Qué riesgos pueden aparecer cuando está bajo presión?
¿Qué valores y motivadores pueden determinar su compromiso?
¿En qué tipo de entorno puede rendir mejor?
¿Qué aspectos deberíamos explorar durante la entrevista?
Y, sobre todo: ¿Existe coherencia entre lo que estamos viendo en el candidato y las demandas reales del puesto?
Ese es el verdadero valor de Hogan.
La conclusión
Un candidato puede intentar causar una buena impresión.
Puede incluso intentar responder estratégicamente.
Pero no existe un botón de «perfil ideal» en Hogan.
Y cuanto más se intenta construir artificialmente un perfil, mayor puede ser la distancia entre la imagen que el candidato intenta proyectar y el patrón de comportamiento que realmente puede sostener en el puesto.
Por eso, para una organización, la cuestión no debería ser:
«¿Y si el candidato intenta falsearlo?»
Sino: «¿Estamos utilizando una evaluación válida y fiable, integrada en un proceso de selección estructurado, para obtener información que complemente lo que ya sabemos del candidato?»
Cuando la respuesta es sí, Hogan deja de ser un simple test de personalidad y se convierte en una fuente de información para tomar mejores decisiones de talento.
Esta versión tiene además un ángulo comercial muy aprovechable para tu trabajo con Hogan: no intenta convencer al cliente de que «falsear es imposible» —que sería una afirmación demasiado absoluta—, sino que cambia la conversación de «¿puede manipularlo?» a «¿qué información aporta Hogan que no obtenemos de una entrevista?». Esa posición es bastante más sólida ante un Director de RR. HH. o un responsable de selección.
