En nuestro negocio, el de la identificación y desarrollo de talento, nos encontramos asiduamente con líderes que han sido nombrados por tener las competencias operacionales necesarias para ser muy buenos en su desempeño, pero que carecen de las competencias de liderazgo para crear, desarrollar, mantener y dirigir equipos eficazmente. Es decir, las organizaciones o, mejor dicho, los directivos de estas, suelen tomar las decisiones de nombrar a nuevos directivos basándolas en el historial de desempeño y consecución de objetivos de posiciones técnicas o especialistas. Todos conocemos el caso del mejor vendedor que es nombrado responsable de zona, o del excelente ingeniero que pasa a ser director de proyectos. Este es el gran error corporativo de personas que se viene repitiendo desde siempre.
Tengo que confesar que es un error que nos viene muy bien a los consultores de desarrollo, pues las organizaciones invierten millones en desarrollar las competencias de liderazgo con programas de training o coaching que nos dan de comer.
Hace años no era posible identificar comportamientos futuros de una persona, y saber qué tipo de líder iba a ser. Y por lo tanto, la medida más prudente era extrapolar el pasado. Así, competencias pasadas, reflejadas en objetivos, resultaban el mejor predictor de competencias futuras. Sin tener en cuenta el gran problema de este enfoque: las competencias necesarias para ser un líder eficaz no son las mismas que te permiten ser un especialista eficaz.
Hoy es posible, mediante un assessment de personalidad, identificar las tendencias de comportamiento de los candidatos y descartar a aquellos que muestran los atributos negativos propios de líderes carismáticos, como el narcisismo, la arrogancia, el exhibicionismo, la ambición egoísta, la manipulación y en ocasiones, la psicopatía, camuflados como atributos positivos de seguridad, influencia, foco en resultados y simpatía, y buscar a aquellos que muestren los atributos de personalidad que componen la combinación más efectiva de liderazgo: competitividad y humildad. Es decir, no seleccionar a los que se venden bien, son políticos y seductores, sino a los que van a poder generar confianza y motivación en los equipos.
Esta combinación de competitividad y humildad se traduce en competencias como foco en el resultado común del equipo (no el individual), exigencia, competitividad, acompañado de una actitud humilde que se verifica, entre otras, en la capacidad de mostrar sus limitaciones, cuestionar el propio punto de vista, escuchar para comprender y no para vencer dialécticamente, fomentar la asertividad y la discrepancia y reconocer las contribuciones de todos.
