Pocas experiencias laborales generan tanta frustración como tener un jefe incapaz de dirigir un equipo. La mala organización, las decisiones arbitrarias, la falta de comunicación y, en los casos más extremos, el trato abusivo son situaciones que se repiten en sectores muy diferentes. Pero, si la mala gestión tiene consecuencias tan evidentes, ¿por qué continúa siendo un problema tan habitual en las organizaciones?
La historia empresarial está llena de ejemplos de dirigentes cuyas decisiones terminaron perjudicando gravemente a sus compañías. Sin embargo, más allá de los casos mediáticos, la cuestión importante es otra: ¿qué lleva a una persona a convertirse en un mal gestor? ¿Hasta qué punto sus carencias personales repercuten en la productividad, los resultados económicos y el bienestar de quienes trabajan bajo su responsabilidad?
La investigación sobre liderazgo y comportamiento organizacional ofrece algunas respuestas que merece la pena analizar.
La buena gestión no es un misterio, pero sigue sin aplicarse de forma generalizada
Durante décadas, numerosos investigadores han estudiado qué características definen a un buen líder y cuáles son las prácticas que permiten mejorar el funcionamiento de una empresa. Sin embargo, no siempre ha existido consenso sobre cómo traducir los conocimientos académicos en principios de aplicación práctica.
Algunos autores, como Hamel (2008), han cuestionado que los modelos tradicionales de gestión hayan evolucionado al ritmo que necesitan las organizaciones actuales. Khurana (2008), por su parte, ha señalado las dificultades para desarrollar una ciencia de la gestión con fundamentos consistentes. En una línea similar, Kramer (2008) describe la investigación sobre liderazgo como una combinación de enfoques diversos que no siempre ofrecen conclusiones claras o herramientas útiles para los profesionales.
Esta falta de uniformidad puede generar escepticismo y llevar a algunos responsables empresariales a considerar que no existen fórmulas fiables para dirigir adecuadamente.
Sin embargo, la investigación económica apunta en otra dirección: aunque no haya un único modelo de liderazgo válido para todas las situaciones, sí existen prácticas de gestión que están asociadas con mejores resultados empresariales.
La diferencia entre gestionar bien y limitarse a ocupar un cargo
Bloom y Van Reenen (2007) analizaron el funcionamiento de 732 empresas manufactureras de Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Alemania. Sus resultados mostraron una relación entre el rendimiento financiero y la aplicación de prácticas de gestión consolidadas.
Entre ellas destacaban la mejora continua de los procesos operativos, el establecimiento de objetivos claros, la evaluación periódica de los resultados y la vinculación de los incentivos al desempeño. También concedían especial importancia a la gestión del talento y a la capacidad de identificar, desarrollar y aprovechar las habilidades de los trabajadores.
Investigaciones posteriores ampliaron el análisis a miles de empresas de diferentes países, reforzando la importancia de estas prácticas.
De estos estudios pueden extraerse varias conclusiones relevantes:
- La gestión influye en los resultados. La forma de organizar el trabajo, establecer prioridades y evaluar el desempeño está relacionada con el rendimiento de una empresa.
- Existen prácticas que pueden aprenderse y aplicarse. La buena gestión no depende exclusivamente del carisma o de las cualidades innatas de quien dirige.
- La alta dirección desempeña un papel decisivo. Las personas que ocupan los puestos de mayor responsabilidad influyen en la implantación y continuidad de las prácticas de gestión.
- No todas las organizaciones aprovechan estos conocimientos por igual. La existencia de métodos contrastados no garantiza que se apliquen correctamente.
Por tanto, el problema no consiste únicamente en desconocer cómo se debe gestionar una empresa. También hay que preguntarse por qué determinados responsables no aplican las prácticas que podrían mejorar tanto los resultados como las condiciones de trabajo.
Qué tienen en común los malos gestores
Aunque las investigaciones sobre las cualidades del buen liderazgo presentan resultados diversos, los estudios sobre el fracaso directivo han identificado patrones recurrentes.
Entre los problemas más habituales se encuentran las dificultades para relacionarse con los demás, la incapacidad para aprender de los errores, la resistencia a los cambios y una escasa conciencia de las propias limitaciones.
Estas carencias pueden manifestarse de muchas maneras: responsables que no escuchan a sus equipos, que atribuyen los errores a sus subordinados, que reaccionan mal ante las críticas o que mantienen decisiones ineficaces por no reconocer que se han equivocado.
También aparecen en organizaciones donde las prioridades cambian constantemente, las responsabilidades están mal definidas o se exige alcanzar objetivos sin proporcionar los recursos necesarios.
El resultado es una dirección que, en lugar de facilitar el trabajo, añade obstáculos. Los empleados deben invertir tiempo y esfuerzo en compensar errores organizativos, resolver conflictos evitables o adaptarse a decisiones contradictorias.
Lo preocupante es que estas conductas no siempre provocan una reacción inmediata. Un responsable puede conservar su puesto durante mucho tiempo a pesar de perjudicar al equipo, especialmente cuando sus superiores desconocen lo que sucede en el día a día o valoran más la apariencia de control que la calidad de la gestión.
El coste económico de una dirección deficiente
La incompetencia directiva no es únicamente una cuestión de estilos personales o de conflictos entre compañeros. También puede tener consecuencias económicas importantes.
Cuando un responsable fracasa, la empresa puede verse obligada a invertir recursos en su sustitución, el proceso de selección, la incorporación de una nueva persona y la reorganización del equipo. A estos costes se añaden otros menos visibles, como la pérdida de productividad, los objetivos incumplidos, la fuga de talento y el deterioro del compromiso de los trabajadores.
DeVries y Kaiser (2003) recogieron estimaciones que situaban el coste del fracaso de un directivo sénior entre 750.000 y 1.500.000 dólares. Aunque estas cifras corresponden a estimaciones históricas y no deben interpretarse como una tarifa universal aplicable a cualquier empresa, ilustran la magnitud que puede alcanzar el problema.
Además, cuando una organización pierde trabajadores experimentados por una gestión deficiente, no pierde solamente personas. También puede perder conocimientos, relaciones profesionales, experiencia acumulada y tiempo de formación.
En este sentido, mantener a un responsable ineficaz puede resultar mucho más caro que reconocer el problema y corregirlo a tiempo.
La otra cara del problema: la salud y el bienestar de los trabajadores
El impacto de la mala gestión no termina en los balances económicos. También afecta directamente a las personas.
Hogan y Kaiser (2005) destacan el sufrimiento que puede provocar un liderazgo deficiente en quienes lo experimentan. Las relaciones laborales están estrechamente vinculadas al bienestar cotidiano, ya que el trabajo ocupa una parte considerable del tiempo y de la vida de muchas personas.
Un jefe que ejerce una presión constante, humilla a sus empleados, impone objetivos inalcanzables o genera incertidumbre puede convertir el entorno laboral en una fuente permanente de estrés.
En estas circunstancias, los trabajadores pueden experimentar agotamiento, desmotivación, dificultades para desconectar y un deterioro de sus relaciones personales. La situación se agrava cuando sienten que no pueden expresar sus preocupaciones sin exponerse a represalias o cuando la organización normaliza comportamientos perjudiciales.
Las investigaciones citadas por Hogan (2007) también apuntaban a la importancia de la relación con el superior inmediato como fuente de estrés laboral. Las cifras concretas de aquellos estudios deben entenderse en su contexto histórico, pero la cuestión de fondo continúa siendo relevante: la forma en que una persona dirige a otras puede influir profundamente en su experiencia laboral.
Por eso, la mala gestión debería abordarse tanto desde una perspectiva económica como desde una perspectiva humana. Ningún objetivo de productividad justifica ignorar de forma sistemática el bienestar de quienes hacen posible la actividad de una empresa.
¿Con qué frecuencia fracasan los directivos?
Determinar qué porcentaje de responsables puede considerarse incompetente es complicado. Las cifras dependen de cómo se defina el fracaso, del sector analizado, del nivel jerárquico y del método utilizado para recoger los datos.
Una encuesta informal realizada por Curphy a 245 adultos empleados planteó dos preguntas: cuántos jefes habían tenido y para cuántos estarían dispuestos a volver a trabajar. Los participantes manifestaron su disposición a regresar con aproximadamente el 34 % de sus antiguos superiores.
Este resultado refleja una percepción negativa de muchas experiencias de liderazgo, aunque no permite concluir por sí solo que el resto de los responsables fueran incompetentes. No querer volver a trabajar para alguien puede responder a diferentes motivos, y una encuesta informal no representa necesariamente a toda la población trabajadora.
Por otra parte, el artículo recoge diez estimaciones publicadas sobre el fracaso directivo, con resultados que oscilaban entre el 30 % y el 67 %, y un promedio aproximado del 50 %.
Estas cifras deben interpretarse con cautela: no existe una tasa universal de incompetencia que pueda aplicarse indistintamente a todas las organizaciones. Sin embargo, la amplitud de las estimaciones pone de manifiesto que el fracaso en puestos de dirección es un fenómeno suficientemente relevante como para merecer atención.
La pregunta fundamental no es si todos los responsables pueden convertirse en grandes líderes, sino por qué tantas organizaciones tienen dificultades para detectar, corregir o prevenir las conductas que perjudican a sus equipos.
El verdadero problema: cuando la organización permite que la mala gestión continúe
La mala gestión no depende exclusivamente de la personalidad de quien ocupa un cargo. También está relacionada con los criterios utilizados para seleccionar a los responsables, los incentivos que reciben, los mecanismos de evaluación y la cultura de la organización.
Una empresa puede promocionar a un trabajador por su experiencia técnica sin comprobar si tiene las habilidades necesarias para dirigir personas. También puede premiar los resultados a corto plazo sin tener en cuenta cómo se han conseguido, ignorar las quejas recurrentes del equipo o confundir la obediencia con el buen desempeño.
Cuando esto sucede, las deficiencias de un responsable dejan de ser un problema individual y se convierten en un problema organizativo.
Por el contrario, una gestión más eficaz exige objetivos claros, responsabilidades bien definidas, comunicación transparente, evaluación continua y mecanismos para detectar comportamientos perjudiciales. También requiere que los responsables acepten la crítica, aprendan de sus errores y entiendan que dirigir personas implica mucho más que distribuir tareas o exigir resultados.
Conclusión: dirigir personas también exige responsabilidad
La investigación sobre gestión empresarial lleva décadas señalando que determinadas prácticas pueden mejorar el rendimiento de las organizaciones. También ha identificado comportamientos que aparecen de forma recurrente en los casos de fracaso directivo.
Sin embargo, conocer estos principios no garantiza que se apliquen. La persistencia de la mala gestión demuestra que el problema no reside únicamente en la falta de conocimientos, sino también en la manera en que las empresas seleccionan, evalúan y mantienen a quienes ocupan puestos de responsabilidad.
Las consecuencias son económicas, porque una dirección deficiente puede reducir la productividad, aumentar la rotación y dificultar el cumplimiento de los objetivos. Pero también son humanas, porque detrás de cada decisión organizativa hay personas que deben asumir sus efectos.
Un buen responsable no es necesariamente quien más exige, quien impone más autoridad o quien consigue resultados a cualquier precio. Es quien sabe organizar el trabajo, tomar decisiones fundamentadas, reconocer sus errores y crear las condiciones para que su equipo pueda desarrollar sus capacidades.
La cuestión, por tanto, no es solamente por qué existen tantos malos gestores. También es por qué tantas organizaciones siguen tolerando prácticas que perjudican a sus trabajadores y comprometen sus propios resultados.
Mientras la capacidad de dirigir personas no se valore con el mismo rigor que los conocimientos técnicos o los resultados económicos, la mala gestión seguirá siendo un problema difícil de erradicar.
