Talentos de Alto Potencial

Un problema elusivo

La correcta identificación y desarrollo de talentos de alto potencial continúa siendo el desafío más grande de las organizaciones y lo que ocupa la agenda de los profesionales de talento.

Si bien el objetivo es el de construir y mantener robustos planes de sucesión, las organizaciones frecuentemente fallan al concentrar su mirada en la inmediatez, “el número”, el corto plazo, sin priorizar o evaluar de manera sistemática y consistente el liderazgo sostenible en el tiempo.

Si tenemos en cuenta que estos aspectos han sido una fuente de preocupación durante años, ¿por qué entonces el desafío sigue estando presente?, ¿en qué fallamos?

El fracaso en la identificación y asignación de personas a posiciones de liderazgo continúa siendo alto, se estima que por lo menos un 50% de los nuevos líderes no son exitosos en su rol, con el consecuente coste organizacional.   Si bien los métodos de identificación y desarrollo de talentos de alto potencial han ido incorporando cada vez más datos, información objetiva, la mayoría de las decisiones aún recaen en una recolección de experiencias casuales, historias, opiniones y estudios de casos.  Finalmente, los profesionales de talento evalúan su efectividad en este campo solo en el 50% de los casos.

La falta de buena información

Muchas organizaciones aún se apoyan en razones políticas para identificar sus talentos y así llenar sus cuadros de sucesión.  Muchas de estas tácticas tienden a mantener el poder en pocas manos, en grupos bien controlados, con figuras de mentores y redes de sponsors que no hacen más que reforzar los existentes círculos de influencia, en donde los procesos de revisión de talento están sujetos a ¨bias¨, ofreciendo una mirada parcial, en la cual la identificación depende fuertemente de la opinión subjetiva de los líderes más senior, que ejercen su influencia sobre el sistema.

Diversidad y Exclusión

Las nominaciones basadas en percepciones de liderazgo emergente, suelen favorecer más a los hombres, sofocando así los intentos de alcanzar igualdad de oportunidades en su aspecto más amplio.

El modelo de altos potenciales de Hogan

Es muy frecuente encontrar en las organizaciones personas que parecen tener potencial de liderazgo, pero sin embargo no resultan ser líderes efectivos; por otro lado, muchos líderes efectivos, no son considerados para oportunidades de promoción porque no se destacan, no sobresalen.   El modelo de altos potenciales de Hogan, simplifica y estructura el proceso de identificación, basándose en tres componentes claves de liderazgo, (1) El Liderazgo Percibido, (2) El Liderazgo Efectivo, (3) Los Fundamentos.   A su vez, cada una de estas dimensiones cuenta con tres competencias críticas, cuya medición es clave para el éxito profesional.

Liderazgo Percibido

En las organizaciones, es frecuente encontrar que quienes son identificados como talentos de alto potencial, son aquellos que ¨lucen o parecen¨ líderes.  Aquellas personas que se muestran confiadas en sí mismas, son carismáticas, interesantes y políticamente hábiles.  Si esto sucede en exceso, veremos los cuadros de sucesión llenos de quienes cuenten con habilidades políticas, tengan alta exposición, y sean buenos liderando hacia arriba.

Los líderes percibidos o emergentes, suelen hacer tres cosas muy bien:

1. Sobresalir.  Muestran su trabajo, sus éxitos.  No le temen a la autopromoción.  Frecuentemente traspasan la línea entre recibir créditos por sus propios logros y los del equipo.  Esta competencia es particularmente importante en organizaciones con altos componentes políticos o burocráticas.
2. Influir en los demás. Suelen persuadir a los otros en el alcance de objetivos.  Empujan su agenda personal, a través de la contribución de los otros.  Toman responsabilidad, negocian, ejercitan su influencia hasta obtener lo que desean.  Actúan con propósito y sentido de urgencia, generando seguidores a diferentes niveles.
3. Crear conexiones. Generan redes estratégicas de contactos y relaciones. Construyen coaliciones, estimulan la colaboración.  Aquellas organizaciones rígidas, con silos tradicionales, se benefician de líderes que crean buenas relaciones.

Entonces, ¿la existencia de habilidades políticas tiene una connotación negativa?, ¿nos encontramos frente a líderes egoístas, solo enfocados en su propia agenda? La respuesta es no necesariamente.  El problema surge cuando estas habilidades no se acompañan de un liderazgo efectivo.

Liderazgo Efectivo

Si el liderazgo percibido no hace entonces que un líder sea exitoso, entonces, ¿en dónde debemos enfocarnos para encontrar buenos líderes?

Un líder efectivo tiene la habilidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento.  Sin embargo, líderes que hacen esto bien, suelen no sobresalir por una razón fundamental y es cómo utilizan su tiempo.  Mientras que los líderes percibidos ocupan su tiempo en manejarse hacia arriba, los líderes efectivos se dedican a trabajar guiando y procurando el desempeño del equipo.  Lideran hacia abajo.

Los líderes efectivos, suelen destacarse por:

1. Liderar la empresa. Alcanzan resultados claves del negocio. Definen objetivos, dan dirección y logran que las personas contribuyan en los resultados.  Son orientados a la acción, competitivos y de altos estándares personales y grupales.
2. Gestionar recursos. Optimizan la utilización de recursos.  Toman decisiones y riesgos calculados.  Planean adecuadamente su trabajo y el de sus equipos.
3. Liderar a los demás. Motivan a otros a alcanzar logros compartidos. Suelen ser pacientes y obtienen el compromiso de los otros, tienen buena reputación por inspirar a sus equipos.

Fundamentos

El liderazgo percibido y efectivo es un concepto establecido en los procesos de talento. Sin embargo, de acuerdo a los años de investigación de Hogan, existe un tercer aspecto que es de vital importancia para completar el análisis y tiene que ver con aspectos fundamentales de éxito, en el camino que va contribuir a nivel individual hasta alcanzar un nivel más senior, C-Suite.  Es decir, ser considerado como una persona con la cual es agradable trabajar, que tenga capacidad de aprender y sea confiable, que se vincule bien con las reglas de la organización y sea capaz de solucionar una variedad de problemas de negocios, son aspectos fundamentales para la empleabilidad a largo plazo.

Las características fundamentales de un buen líder son:

1. Pensar en términos amplios.  Se trata de aquellos líderes que tienen una mirada amplia, creativa, estratégica.  Son visionarios, aún cuando contribuyan a nivel individual.
2. Seguir los procesos.  Son líderes que son buenos ciudadanos organizacionales, que respetan las convenciones, las reglas de juego. Organizaciones en ambientes regulados, suelen apreciar este tipo de liderazgo, consciente, transparente, de cultura ética.
3. Mantener buenas relaciones. Son aquellos líderes cooperativos, agradables.  Quienes carecen de habilidad para llevarse bien con otras personas, suelen no ser apreciados o ser malinterpretados en la organización.  Crear una reputación por ser duro y no manejar bien el conflicto, puede opacar otros aspectos favorables del liderazgo percibido y efectivo.

El desarrollo es universal

Aún se trate de una compañía que identifique de manera adecuada a sus candidatos a posiciones de liderazgo, ¿qué hacemos luego con ello?  Todas las personas que forman parte de un grupo de talento de alto potencial, tienen áreas de mejora.  Ofrecer oportunidades de desarrollo contribuirá a la mejora del desempeño en el puesto actual y preparará al individuo para futuros roles.

1. Para ello los planes deben ser específicos, ya que los seres humanos podemos cambiar pocas cosas al mismo tiempo.  Los cambios de comportamientos tienen que ser limitados en su alcance, de otro modo, los esfuerzos serán en vano.  El nivel de compromiso de la persona para con su propio desarrollo es fundamental.
2. La persona debe contar con feedback por parte de su jefe, colegas, equipo, evaluaciones 360, u otras herramientas, información sobre las áreas en las que debe trabajar, en oposición a que la elección de los aspectos a mejorar sea propia. 
3. La inversión no debe concentrarse solo en los altos ejecutivos, dejando de lado talento no visible, es decir, aquellos que puedan quedar perdidos en la organización.
4. Las personas de alto potencial suelen considerar las oportunidades de desarrollo, como un aspecto importante de retención en la organización.

Recomendaciones

Finalmente, las organizaciones pueden adoptar algunas estrategias para generar un cambio en la identificación de talentos de una forma más sustentada en datos.

Desde Hogan, sugerimos lo siguiente:

• Desarrollar el talento de alto potencial proporcionando una introspección individual sobre características universales. 
• Utilizar un modelo que tenga fundamentos en ¨Ciencia”.
• Introducir de manera sistemática datos en el proceso de identificación.
• Comenzar lo antes posible y ampliar el alcance organizacional.

Y como siempre, desde IAssessment nos encantaría acompañarte en tu propósito de gestión del talento.  Contamos con amplia experiencia en acompañar a ejecutivos en su proceso de desarrollo utilizando el modelo de altos potenciales.