La cultura importa

la-cultura-importa

¿Surgen diferentes tipos de líderes en diferentes mercados? ¿Cómo impactan la personalidad y la cultura en los negocios transfronterizos?

Recientemente, en The Science of Personality , Ryne Sherman, PhD , y Blake Loepp hablaron con Krista Pederson , directora general de Asia-Pacífico de Hogan, y Anne-Marie Paiement, PhD , consultora senior, sobre por qué la cultura es importante.

Krista reside actualmente en China y Anne-Marie en Australia. No sólo las diferencias culturales son un foco de su experiencia profesional, sino que los negocios interculturales también son parte de su experiencia directa.

En este artículo trataremos acerca de las diferencias culturales, quién se convierte en líder, cómo liderar un equipo internacional y las formas en que las organizaciones pueden aprovechar los datos de la evaluación de la personalidad para seleccionar y desarrollar líderes con mentalidad global.

Personalidad transcultural

El punto de vista de Hogan sobre la personalidad transcultural está anclado en la teoría socioanalítica.

La teoría socioanalítica sostiene que los seres humanos de todo el mundo evolucionaron para llevarse bien, salir adelante y encontrar significado. «Hemos descubierto que esto es cierto sin importar qué sociedad del mundo se mida», afirmó Krista.

Las diferencias individuales en cómo las personas persiguen estos objetivos universales equivalen a nuestras características únicas de personalidad. «No vemos que ciertos géneros, etnias u otros grupos de personas tengan tendencias significativamente diferentes», añadió Krista. «Es por eso que utilizar la personalidad es una forma justa e igualitaria de seleccionar y desarrollar nuestro talento».

En otras palabras, las puntuaciones de personalidad son prácticamente las mismas en todas las culturas. No existen diferencias significativas de personalidad entre diferentes grupos, mercados o países.

Liderazgo y Cultura

Donde sí vemos diferencias de personalidad es en los altos puestos de liderazgo en diferentes países y mercados. Algunas culturas valoran resultados diferentes, mientras que otras pueden valorar los mismos resultados pero lograrlos de diferentes maneras .

Anne-Marie proporcionó un ejemplo de los datos de personalidad de Hogan, comparando a líderes canadienses y franceses. «Los líderes de ambos mercados valoran salir adelante, por lo que estos tienden a obtener puntuaciones más altas en Poder (la escala del Inventario de Motivos, Valores y Preferencias). Sin embargo, diferirán en la forma de hacerlo», explicó. En Canadá, un país de baja densidad de población, los líderes tienden a ganar poder siendo cálidos y mostrando tacto y diplomacia. Francia, un país de alta densidad de población, las organizaciones tienden a promover y valorar a líderes que no temen confrontar o desafiar a otros directa y públicamente. En términos de las escalas de Hogan, los líderes canadienses tienden a obtener puntuaciones más altas que los líderes franceses en la escala de Sensibilidad Interpersonal del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI).

Diferenciar entre país y cultura

Si bien es posible medir la personalidad a través de fronteras nacionales, no es posible hacerlo a través de fronteras culturales difusas. Nadie puede precisar dónde comienza y termina la cultura. Por ejemplo, la cultura francesa influye en los líderes de Francia y Canadá, pero también en Bélgica, el Congo, Haití, Suiza y muchos, muchos otros países. Otras influencias culturales también están presentes en la mayoría de esos lugares.

«Dentro de las fronteras de un país, influyen muchos factores diferentes en el tipo de líderes que ascienden a la cima», dijo Krista. Poniendo un ejemplo de China, explicó que los líderes empresariales tienden a poner menos énfasis en la entidad y más en la consciencia. Estas características los hacen mucho más dispuestos a generar consenso y actuar dentro de un grupo que a liderar usando el estilo individualista y carismático que se ve en otros países.

Surgimiento del líder y eficacia del líder

El surgimiento del liderazgo se relaciona con líderes que tienden a ser promocionados, mientras que la efectividad del liderazgo se relaciona con líderes que construyen y mantienen equipos de alto desempeño. Los dos tipos de liderazgo pueden encontrarse en el mismo individuo, pero a menudo no es así.

La personalidad todavía predice el mismo conjunto de resultados en todas las culturas, por lo que lo que hace que un líder sea eficaz en una cultura probablemente también lo haga eficaz (o ineficaz) en otras culturas. «Si usted es un individuo con un alto ajuste (HPI), tendrá el mismo conjunto de consecuencias sin importar en qué cultura se encuentre», observó Krista.

«Puede haber diferencias en el surgimiento del liderazgo, pero las mismas cosas parecen predecir la eficacia del liderazgo», coincidió Anne-Marie.

Cómo liderar un equipo internacional

Al explicar cómo liderar un equipo internacional, Anne-Marie y Krista aconsejaron a los líderes que evaluaran su forma de pensar y confiaran en los datos:

  • Comprenda su estilo de liderazgo: conocer el estilo de liderazgo de su propio mercado es clave para reconocer las diferencias. Desconocer los sesgos inconscientes y el impacto que pueden tener en su eficacia y reputación. No es aconsejable que los líderes caigan en la trampa de que las fortalezas que les han ayudado a tener éxito en un mercado específico en el pasado serán necesariamente igual de efectivas.
  • Comprender las expectativas culturales de los líderes: conocer las expectativas de los líderes y los miembros del equipo es clave para trabajar exitosamente con ellos. Como líder, comprender de dónde son los miembros de su equipo, la cultura de la que proceden e incluso el estilo de liderazgo dentro de esa cultura puede resultar muy útil.
  • Confíe en los datos: evite generalizar o hacer suposiciones sobre el liderazgo intercultural. Las evaluaciones de personalidad bien validadas, como la de Hogan, pueden proporcionar información basada en datos para ayudar a los decisores a comprender los valores y comportamientos que conforman la cultura local, organizacional y de equipo. Considere las personalidades únicas de los individuos y sea sensible a las excepciones que puedan parecer subvertir la norma.

Seleccionar y desarrollar líderes con mentalidad global

Las organizaciones deben utilizar evaluaciones de personalidad válidas para seleccionar líderes que puedan gestionar eficazmente a personas de diferentes culturas. Los líderes que tienen más probabilidades de promover una cultura de inclusión son aquellos que aprovecharán la diversidad, serán humildes acerca de lo que saben y considerarán los antecedentes de los demás antes de actuar. Hogan ha investigado las competencias de inclusión en el liderazgo y puede ayudar a las organizaciones a identificar personas que probablemente encarnen estas cualidades.

De manera similar, las empresas multinacionales pueden utilizar evaluaciones de personalidad para desarrollar mejor a sus líderes actuales y hacerlos más exitosos en la gestión de personas en todas las culturas. Es necesario que las organizaciones enfaticen la importancia de comprender las normas de liderazgo de la cultura objetivo para el éxito empresarial intercultural.

Dependiendo de las expectativas de los demás dentro de la organización, es posible que un líder deba adaptar su estilo interpersonal. Por ejemplo, un líder estadounidense de un equipo chino podría dar retroalimentación indirecta y causar confusión, mientras que un líder chino de un equipo estadounidense podría dar retroalimentación directa y ofender. Si bien tanto la franqueza como la direccionalidad existen en todas las culturas, lo que puede variar son las expectativas culturales que rodean los métodos de comunicación de un líder.

No deben infrautilizarse las evaluaciones. Las organizaciones que realizan negocios transfronterizos deberían evaluar su cultura organizacional, cómo interactúan los equipos de una organización y cómo interactúan los individuos dentro de un equipo.

Se debe mirar más allá de los estereotipos culturales generales. Invertir algún esfuerzo en tomar conciencia de las expectativas de liderazgo de su propia cultura y de cuáles son algunas implicaciones en términos de prejuicios inconscientes. Si eres un líder, eso será muy importante al trabajar con personas de diferentes orígenes o personas en general en el mercado globalizado de hoy.

08 de mayo - Madrid, De 9:30 a 18:00 h.

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN AVANZADO

17123
17129
17132
17131

Lista de precios de productos y servicios IAssessment del año 2024.

17123
17129
17132
17131

20 y 21 de noviembre - BARCELONA

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

12, 13 y 14 de noviembre, De 9:30 a 14:00 h.

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN ONLINE

17123
17129
17132
17131

09 y 10 de octubre - MADRID

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

11 y 12 de junio - MADRID

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

21 y 22 de mayo - BARCELONA

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

17 y 18 de abril - MADRID

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

13 y 14 de marzo - MADRID

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN PRESENCIAL

17123
17129
17132
17131

13, 14 y 15 de febrero, De 9:30 a 14:00 h.

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN ONLINE

17123
17129
17132
17131

23 de octubre - Madrid, De 9:30 a 18:00 h.

 

TALLER DE CERTIFICACIÓN AVANZADO

17123
17129
17132
17131

Formulario de solicitud de información Taller de Certificación

17123
17129
17132
17131

Formulario de solicitud del informe Hogan: selección

17123
17132
17131
17129

Formulario de solicitud del informe Hogan: desarrollo

17123
17132
17131
17129
Scroll al inicio