La mitad de tus mandos intermedios está considerando abandonar la organización. Se sienten estresados, frustrados y desconectados. ¿Y los empleados de alto potencial? Son entre tres y cinco veces más propensos a marcharse en el plazo de un año si no encuentran propósito, confianza, oportunidades de crecimiento y posibilidades de avanzar.
¿Qué podría ayudarles a quedarse? Desarrollo. Un programa de altos potenciales más completo y mejor diseñado, que responda realmente a sus necesidades, es una de las herramientas más efectivas para impulsar el crecimiento de líderes, equipos y organizaciones.
Identificar y desarrollar a los líderes del futuro es esencial para el éxito empresarial, pero muchos programas de altos potenciales se quedan cortos. En ausencia de buenas prácticas claras, la gestión del talento puede volverse ineficiente, sesgada y poco efectiva. La prueba está en que el compromiso de los managers a nivel global ha caído abruptamente (del 30% al 27% en 2024, el mayor descenso entre todos los colectivos de trabajadores).
Llamarlo «crisis de liderazgo» no es exagerado.
Las organizaciones pueden elevar el compromiso de sus líderes y asegurarse una ventaja competitiva mediante un programa de altos potenciales bien estructurado. Los cinco pasos clave son: (1) definir el potencial, (2) identificar con objetividad, (3) evaluar la personalidad, (4) medir el compromiso y (5) desarrollar estratégicamente.
1. Define qué es «alto potencial»
Una de las principales dificultades es definir con claridad qué significa «potencial».
«Pregúntate: «¿Alto potencial para qué?»», señala Trish Kellett, asesora ejecutiva de iniciativas estratégicas en Hogan Assessments. «En función de las necesidades del puesto, el grupo de altos potenciales puede ser distinto», añade, destacando la importancia del contexto. La cultura, la estrategia y el mercado de cada organización influyen en su propia definición de potencial.
Además, las organizaciones deben considerar no solo qué competencias necesita un alto potencial, sino también cómo se manifestarán.
Todos los líderes afrontan desafíos, pero ¿su respuesta será más impulsiva o más resiliente?
Todos planifican el futuro, pero ¿su visión será conservadora o audaz?
«No es si lideran, sino cómo lideran», resume Kellett.
2. Identifica a los altos potenciales de manera objetiva
En Hogan defendemos que la objetividad se logra mejor mediante evaluaciones de personalidad científicamente validadas. Los métodos tradicionales —como entrevistas o valoraciones informales— suelen ser problemáticos: demasiado subjetivos, influidos por la política interna y centrados en criterios equivocados. Esto puede llevar a seleccionar como altos potenciales a personas que parecen «líderes» pero carecen de las características esenciales para liderar con éxito.
¿La consecuencia? Se estima que dos de cada tres líderes no logran ser efectivos. Su ineficacia puede ser devastadora para la productividad, la cultura y los resultados financieros.
Utilizar medidas objetivas, como los datos de personalidad, permite evaluar el potencial con mayor precisión:
- Reduce sesgos inconscientes al estandarizar los criterios.
- Alinea la identificación con una definición útil de liderazgo: la capacidad de construir y mantener un equipo que rinde mejor que su competencia.
Para Hogan, el liderazgo no se define por el cargo, sino por la capacidad de generar seguidores. Un líder solo es efectivo si su equipo lo es.
3. Evalúa la personalidad
Las diferencias individuales de personalidad influyen en cómo perseguimos los grandes motores universales del comportamiento humano:
- llevarnos bien con los demás,
- progresar en la jerarquía social,
- y encontrar significado o propósito.
También determinan cómo actuamos en el trabajo. Alguien que valora la experimentación se comportará de manera muy distinta a quien valora la estructura. Por eso decimos que la personalidad predice el desempeño.
Las evaluaciones de Hogan miden:
- fortalezas y comportamientos cotidianos,
- tendencias que pueden descarrilar una carrera,
- y valores que motivan la conducta.
En conjunto, describen los distintos enfoques desde los que un líder puede perseguir estos motivos universales. Los resultados ofrecen un retrato preciso y matizado del estilo de liderazgo de cada alto potencial: cómo se relaciona consigo mismo y con los demás, y cómo gestiona la visión y la ejecución.
Nuestros insights basados en datos ayudan a identificar altos potenciales con las características esenciales para liderar con éxito: la capacidad de hacer que su equipo sea efectivo. El éxito del líder depende del éxito de su equipo.
4. Mide el compromiso
El compromiso de los empleados es, probablemente, uno de los indicadores más sólidos del rendimiento organizativo. Su ausencia es extremadamente costosa: una caída de dos puntos en el compromiso global equivale a 438.000 millones de dólares perdidos en productividad.
Y solo entre dos y tres de cada diez managers en el mundo están realmente comprometidos. Esto significa que ni tus líderes ni sus equipos están tan implicados como deberían. ¿Recuerdas la tasa de fracaso de los managers? El compromiso refleja cómo los líderes tratan a sus equipos.
Medir el compromiso tiene dos dimensiones:
- El compromiso del propio líder,
- El compromiso de su equipo.
«Los líderes necesitan energía, pasión y compromiso para identificarse con la organización en su rol», afirma Erin Lazarus, directora sénior de desarrollo de negocio en Hogan Assessments. «Los líderes que se sienten comprometidos inspiran. Son más proclives a transmitir pasión y a generar una cultura de implicación».
Los valores que miden las evaluaciones de Hogan ayudan a identificar qué motiva a un líder y en qué entorno será más efectivo.
5. Desarrolla estratégicamente
Además de identificar objetivamente a los altos potenciales, la evaluación de la personalidad proporciona una base sólida para su desarrollo. Lo que es una fortaleza en etapas tempranas puede convertirse en un riesgo a medida que el líder progresa. Por ejemplo, un mando intermedio eficaz con un estilo social poco visible necesitará adaptarse cuando llegue a un puesto directivo donde networking e influencia sean esenciales.
Una evaluación temprana permite ofrecer un desarrollo estratégico, específico y accionable.
Como los líderes logran resultados a través de su equipo, la habilidad de «liderar a otros» es fundamental. Y lo bueno es que se puede entrenar. Según Lazarus, para liderar bien a otros se necesita:
- foco en las personas,
- resiliencia,
- adaptabilidad,
- impulso y ambición,
- y agilidad de aprendizaje.
«¿Puedo fallar rápido, aprender, probar de nuevo? ¿Puedo aprender de otros?» añade. «Saber comportarse de manera diferente para tener éxito es clave en el desarrollo de altos potenciales».
Repite los cinco pasos
Los cinco pasos para mejorar un programa de altos potenciales deben aplicarse de forma continua. «No es algo que se planifique una o dos veces al año. Los altos potenciales deben formar parte del ritmo habitual de la organización», afirma Kellett. «Piensa en el futuro: no solo puede cambiar el líder, sino también el puesto y el contexto».
Dado el ritmo de cambio del entorno empresarial, la definición de potencial requiere revisión constante.
Un programa sólido de altos potenciales, basado en evaluaciones de personalidad bien validadas tanto para identificar como para desarrollar talento, ayuda a mantener una ventaja competitiva. Como afirma Robert Hogan, PhD, fundador y presidente de Hogan Assessments:
«La personalidad y el liderazgo están estrechamente vinculados: quién eres determina cómo lideras.»
