Seis lecciones sobre el liderazgo: por Bob Hogan

Seis lecciones sobre el liderazgo: por Bob Hogan

Estoy obsesionado con el tema del liderazgo. Las organizaciones necesitan líderes para tomar decisiones clave, anticipar y manejar las cambiantes tendencias del mercado, y establecer una visión estratégica. Cuando prevalece el liderazgo competente, las personas y las empresas prosperan. El mal liderazgo casi siempre crea trabajadores desconectados, engaños corporativos y, eventualmente, fracasos empresariales.

El problema con la mayoría de los modelos de competencias de liderazgo es que no distinguen entre directivos exitosos - personas que son rápidamente promocionadas en sus organizaciones-, y directivos efectivos - personas cuyos colaboradores están comprometidos y cuyas unidades organizativas funcionan bien-. Si distinguimos entre estos grupos y revisamos la literatura de liderazgo desde la perspectiva de la efectividad del equipo, encontramos seis generalizaciones útiles.

  1. Lo que los empleados quieren de sus líderes

La primera se refiere a las características que la gente quiere ver en sus líderes. Kouzes y Posner (2010) idearon un paradigma simple para estudiar esto: pidieron a la gente que describiera a los mejores y a los peores directivos que hubieran tenido, usando un formato estandarizado. Esta investigación revela que las personas evalúan a los líderes en términos de cuatro categorías generales:

Integridad – los empleados quieren saber que sus superiores no se aprovecharán de sus posiciones – no mentirán, robarán o traicionarán a sus colaboradores.

Juicio – el éxito o fracaso de las organizaciones depende de la toma de decisiones. Algunos líderes toman mejores decisiones que otros.

Competencia – los buenos líderes parecen saber de lo que están hablando para ser competitivos en los negocios. Los colaboradores ven a los líderes que carecen de perspicacia como trajes vacíos, y no quieren seguirlos.

Visión – los buenos líderes pueden explicar cómo su misión encaja en el esquema más amplio de las cosas. Esta visión clarifica los roles, metas y el camino a seguir, facilitando así el desempeño del equipo.

Estos cuatro temas emergen en orden descendente — la integridad es el atributo más importante y la visión es la menos importante — pero los cuatro son componentes cruciales de la reputación de los líderes. A la inversa, los líderes que carecen de integridad, buen juicio, competencia y visión seguramente fracasarán.

  1. La personalidad predice el liderazgo

La segunda lección se refiere a la personalidad y el liderazgo. Los datos son claros: la personalidad es el mejor predictor individual del rendimiento del líder que tenemos.

Por ejemplo, Jim Collins publicó un estudio de 11 compañías de Fortune 1000 que habían tenido 15 años de rendimiento por debajo de la media, seguidos de un año de transición, y luego 15 años de rendimiento sustancialmente por encima de su promedio en la industria. Collins encontró que, en cada caso, un nuevo CEO había dado una vuelta a la compañía y que estos 11 CEOs, altamente eficaces, combinaron humildad personal extrema con una impulsión feroz e implacable de ganar. Esto contrasta con los perfiles de alta visibilidad y de búsqueda de publicidad entre sus iguales, que aparecen en las compañías con resultados más pobres. La personalidad es importante en ambos casos, y también podemos decir adiós a la idea de que los CEOs necesitan carisma para ser efectivos.

  1. El liderazgo impulsa el compromiso; el compromiso impulsa el rendimiento

La tercera lección se refiere al liderazgo y al compromiso de los empleados. El compromiso es "... un estado psicológico persistente asociado con comportamientos que son beneficiosos para una organización" (Macey & Schneider, 2008). En sus estudios, Huselid (1995) y Harter, Schmidt y Hayes (2002) demuestran que: (a) el comportamiento de los directivos predice la participación de los empleados; y (b) la participación de los empleados predice el desempeño de las unidades empresariales. El compromiso nos indica cómo las personas son tratadas por los gestores:la calidad de la relación entre líderes y empleados crea compromiso.

  1. Los líderes impulsan el rendimiento financiero

La cuarta lección se refiere a las consecuencias financieras del buen y mal liderazgo. La investigación de Collins demuestra que las compañías bien dirigidas son más rentables que aquellas con un liderazgo mediocre. Varios estudios concluyen que los CEOs representan una proporción significativa en la diferencia de rendimiento en grandes organizaciones.

  1. Hay más malos líderes que buenos líderes

La quinta lección se refiere a la incompetencia empresarial. Bentz (1967; 1985) divulgó un estudio de 30 años sobre los encargados en Sears. Descubrió que la tasa de fracaso de los directivos era sustancialmente superior a la que nadie esperaba. ¿Cuántos malos encargados hay? Hogan (2011) identificó 12 estimaciones publicadas sobre la frecuencia del fracaso de la gestión, que oscilan entre el 30% y el 67%, con un promedio de alrededor del 50%. Tenga en cuenta que estas estimaciones se refieren al número de directivos que son despedidos. Creo que cerca de dos tercios de los directivos existentes son ineficaces, pero menos de la mitad se verán afectados porque son buenos en la política interna. Alrededor del 75% de los adultos trabajadores dicen que el aspecto más estresante de sus trabajos es su jefe inmediato (Hogan, 2007, p. 106).

  1. Los malos directivos dirigen desde su “lado oscuro”

Por último, el mal comportamiento empresarial se origina en el lado oscuro de la personalidad (Hogan & Hogan, 2001). Como Bentz (1967) observó, la mayoría de los directivos fracasan por las mismas razones: inmadurez emocional, arrogancia, micro-gestión, deshonestidad, indecisión, malas comunicaciones, etc. Hogan y Hogan (2001) propusieron una taxonomía de los comportamientos contraproducentes más comunes. Aunque los patrones de comportamiento son diferentes, tienen el mismo efecto en los empleados: erosionan la confianza, aumentan el estrés y degradan el rendimiento.

La discusión anterior lleva a la pregunta: "¿Cuál es el perfil de un líder ideal?" Empiezo con la observación de Peter Drucker de que el liderazgo debe ser entendido en el contexto de lo que los empleados esperan de sus líderes. Los puntos presentados arriba sugieren que los empleados quieren ver seis características en sus líderes – integridad, buen juicio, competencia, visión, humildad, y ambición para el éxito colectivo, y esas características proporcionan una guía para un perfil óptimo de evaluación.

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