Otra sombra del lado oscuro: descarrilar por la infrautilización de los comportamientos

Otra sombra del lado oscuro: descarrilar por la infrautilización de los comportamientos

El “lado oscuro” de la personalidad se refiere a comportamientos y atributos que descarrilan a las personas – les causan problemas y los hace menos efectivos como líderes-. Típicamente, estos DESCARRILADORES aparecen cuando las personas están bajo estrés (por ejemplo, un plazo ajustado) o cuando no son auto-reguladas (por ejemplo, están junto a personas con las que pueden bajar la guardia y no controlar su imagen).

Muchas veces, estos comportamientos derivan de un uso excesivo de una fortaleza clave del lado positivo de su personalidad. Por ejemplo, un líder que es concienzudo, orientado a los detalles y que establece altos estándares en su día a día, podría llegar a ser perfeccionista y crítico cuando se encuentra bajo estrés, ganándose la reputación de ser imposible de complacer.

Si bien el uso excesivo de las fortalezas es ciertamente problemático, la infrautilización de un comportamiento o rasgo puede ser igualmente “descarrilador”, pero de una manera diferente. La infrautilización es otra sombra del lado oscuro, y puede tener impactos significativos en la efectividad de un líder, su reputación y, en definitiva, su carrera. La infrautilización de comportamientos, generalmente, no es tan visible o memorable como el uso excesivo, pero puede ser igualmente perjudicial.

Para ilustrar este principio, consideremos a los líderes que sobrecargan su entusiasmo y sentido de urgencia hasta el punto de que son emocionales, excitables y volátiles. Su temperamento suele ser inolvidable para las personas testigos de sus "momentos de excitación". En cambio, una persona que infrautiliza el entusiasmo y el sentido de la urgencia probablemente se encontrará aburrida, desapasionada y plana y no será capaz de motivar a nadie. En resumen, nadie le verá como un líder. Mientras que el comportamiento infrautilizado puede no reunir la atención inmediata de la misma forma que un comportamiento excesivo, la impresión que crea se acumulará con el tiempo, añadiendo una reputación a esa persona de no ser un líder eficaz, y eso puede ser una sentencia de muerte a su carrera.

La esencia de esta discusión es: "el uso excesivo puede hacer que te despidan, y la infrautilización puede hacer que te pasen por encima." Aunque es una visión simplista, no está lejos de la realidad. Si se les pidiera a los coaches que dieran ejemplos conductuales de ejecutivos que fueron despedidos, llenarían rápidamente un folio con ejemplos de fortalezas sobre-utilizadas que resultaron en comportamientos excesivos. Si esos mismos coaches fueran consultados sobre ejecutivos que fueron despedidos por comportamientos infrautilizados, probablemente tendrían muy poco que decir. Sin embargo, si se les pidiera que recordaran a las personas que dejaron pasar un ascenso o cuyas carreras se estancaron, lo más probable es que vinieran con una lista de comportamientos infrautilizados que dieron como resultado que esa persona no fuera percibida como líder – " demasiado tranquilo”, "demasiado lento en la toma de decisiones", "confiado hasta el punto de ser ingenuo" y "carente de habilidades influyentes".

Si bien es fundamental que los líderes tengan conciencia de sí mismos respecto al uso excesivo de comportamientos, es igualmente importante tenerla con respecto a la infrautilización, ya que los comportamientos infrautilizados pueden ser "asesinos silenciosos". Los líderes necesitan estar constantemente atentos en cuanto a cómo están llegando, quiénes son su audiencia y qué nivel de comportamiento es apropiado para la situación, y luego ajustar su comportamiento en consecuencia. A menudo, es mucho más difícil para los líderes “elevar” las conductas infrautilizadas que rebajar las conductas excesivas. Esto se debe a que la “elevación” del comportamiento es tan extraña para los líderes que que la sienten como no natural. Por ejemplo, un líder que es callado y no muestra mucha emoción ,generalmente, tendrá más dificultades para hablar y demostrar emoción que el líder que está tratando de controlar esos comportamientos.

Marcando rasgos de liderazgo: surgimiento del líder

Consideremos el caso de Robert, un ingeniero de diseño en una fábrica de componentes electrónicos de aviones comerciales. Trabajó principalmente como colaborador individual y fue un trabajador duro que parecía muy tranquilo e incluso templado bajo presión. La gente lo veía con poco interés en involucrarse con el resto. Trabajaba muchas horas y no le importaba el hecho de que su atención al detalle se tradujera en trabajo para otros, lo que le valió la reputación de ser una “máquina que hace que las cosas se hagan”.

Su arduo trabajo y su sólido desempeño llamaron la atención del equipo directivo. Tenía las habilidades técnicas que le llevarían a un nuevo puesto como líder del proyecto de un equipo interfuncional. Sin embargo, los altos directivos pensaron en desecharlo, porque el nuevo puesto requeriría un liderazgo efectivo, colaboración, comunicación y habilidades de construcción de equipo, lo que les pareció un esfuerzo demasiado grande para su naturaleza tranquila y reservada.

El superior de Robert fue muy directo con él sobre esas preocupaciones y percepciones. Robert se dio cuenta de que si alguna vez quería ser ascendido y demostrar su potencial, necesitaba demostrar visiblemente que podía marcar los rasgos cruciales en el nuevo puesto. Solicitó la ayuda de un coach, y se embarcaron en una iniciativa de Coaching diseñada para desarrollar los rasgos que necesitaba: asertividad, comunicación, ser más accesible y sociable, y ser menos perfeccionista.

Al principio fue difícil para Robert, porque tenía que emplear demasiada energía demostrando estos comportamientos. Sin embargo, los hitos marcados se fueron volviendo más fáciles cuanto más las practicaba, especialmente cuando vio que realmente lo hacían más efectivo en sus interacciones. El compromiso de Robert de cambiar y su demostración de sus nuevos y visibles comportamientos, convenció a los directivos para que lo promovieran al nuevo puesto.

La emergencia del líder (los comportamientos asociados típicamente al uso excesivo de las fortalezas) es quizás una de las variables más significativas del éxito de una carrera. Cuando los líderes que están infrautilizando rasgos son desechados, es un “pierde-pierde” para los líderes y la organización más grandes, pues las buenas ideas de los líderes y las buenas ideas de sus equipos pasan a menudo inadvertidas. Aunque la marcación de comportamientos infrautilizados puede ser difícil, con suficiente auto-conciencia, conciencia situacional, ganas y determinación por parte del líder, se puede hacer.

Este artículo fue publicado originalmente en Training Industry el 7 de julio de 2017 por Trish Kellett.

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