La trampa del carisma

La trampa del carisma

Carisma es definido por la RAE como "La especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar". Sin duda, si preguntamos a la gente si tener carisma te faculta para llegar lejos en la vida, incluso ser un líder, la respuesta intuitiva es que sí. Esa misma intuición, tan humana, hace que las organizaciones tomen la importante decisión de nombrar al CEO basada en ella.


Los líderes carismáticos influyen en los demás, poseen alta sociabilidad, son expertos en networking, muy políticos, encantadores y convincentes, lo que les lleva a ser promovidos y escalar rápidamente la pirámide jerárquica. Son emergentes o como dice la calle, se saben vender. El problema es que esas competencias suelen llevar aparejadas la priorización de sus intereses personales, una autoconfianza rayana en la arrogancia, que les lleva a tomar decisiones impulsivas, a no buscar puntos de vista diferentes,  a no escuchar y asimilar el feedback negativo, a la auto-atribución de éxitos, lo cual aumenta su halo carismático, y a una atribución de fracasos hacia los demás. Los assessments de personalidad muestran que los líderes carismáticos tienen altas puntuaciones en auto-confianza (Arrogante), encanto y poder de convicción (Melodramático),  dispuestos a testar límites (Arriesgado)  y pensamiento visionario (Imaginativos).

Jim Collins descubrió con sorpresa en la investigación que cristalizó en el clásico "Good to great" (2001) que uno de los factores que permiten a las compañías obtener resultados excepcionales (retornos 3 veces superiores a la media del mercado) sostenibles en el tiempo (15 años) es la personalidad del CEO. Sorprendentemente, en contra de la intuición existente, los líderes más eficaces no eran carismáticos, sino personas con gran humildad y una feroz competitividad.

La humildad se caracteriza en términos generales por: 

  1. Autoconocimiento, basado en apertura al feedback personal, escuchan y están dispuestos a implementar cambios, son abiertos al coaching.
  2. Valoración de las fortalezas y contribuciones/éxitos de los demás, comparten éxitos y asumen fracasos personalmente
  3. Apertura a nuevas ideas y al feedback sobre el desempeño. Buscan puntos de vista diferentes, maximizan la creatividad de los equipos permitiendo que aporten ideas y cuestionan su desempeño buscando mejoras constantes.

De esta manera los líderes humildes son más eficaces porque tienen un mejor conocimiento de las necesidades organizacionales, toman mejores decisiones, piden ayuda cuando la necesitan, fomentan una cultura de aprendizaje, así como de apertura personal, confianza y reconocimiento, que sin duda generan Engagement, Satisfacción en el trabajo, mayor Productividad y menor Rotación.

Humildad no implica la ausencia de ego o ambición, sino que los líderes humildes canalizan su ambición y trabajo en beneficio de la organización y a largo plazo, no en su propio interés cortoplacista. Por ello se centran en la obtención de resultados sostenibles a largo plazo, gestionan el negocio y sus equipos, no su promoción personal.

El gran reto en incorporar/desarrollar líderes competitivos y humildes radica en su identificación. Los líderes emergentes o carismáticos resaltarán sin duda en el proceso, pero los humildes y más eficaces vuelan bajo el radar y suelen ser obviados. La clave radica en diseñar programas de selección y desarrollo que aparten los sesgos intuitivos y permitan identificar a los potenciales líderes en base a indicadores objetivos de éxito. El uso de instrumentos psicométricos junto a evaluaciones 360º permite reducir el impacto de los factores políticos y carismáticos para identificar líderes humildes y competitivos.

 

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