La neuropsicología del trabajo en equipo

La neuropsicología del trabajo en equipo

"¿Por qué no pueden simplemente actuar como adultos?"

Aunque el equipo es la unidad organizativa predeterminada, los líderes del equipo a menudo deben luchar para conseguir que los individuos cooperen y se coordinen. En parte, eso se reduce al hecho de que cada individuo tiene su propio plan para progresar, el cual hay que compensar con el hecho de llevarse bien con los demás.

Llevarse bien es la parte difícil. La evolución nos endureció para poder defendernos y para distinguir a los amigos de los enemigos. A pesar de que estamos dispuestos a cooperar, también estamos muy preparados para la competencia y la guerra, lo que hace difícil a veces la coordinación con otros. Hoy en día, la ciencia nos cuenta cómo manejar a las personas y los equipos para activar las vías neuronales, ya sea para la confianza y la colaboración o el conflicto y la competencia. He aquí cómo aprovechar nuestra Neuropsicología para construir mejores equipos.

Mantener los equipos pequeños

Hay un tamaño correcto y un tamaño incorrecto para los equipos. El jefe de Amazon Jeff Bezos utiliza la “regla de las dos pizzas”: el tamaño idóneo de una reunión es el número de personas que se pueda alimentar con dos pizzas. El difunto profesor de Harvard Richard Hackman está de acuerdo y comenta: "Mi regla de oro es no llegar a dos dígitos. Los grandes equipos normalmente terminan desperdiciando el tiempo de todos ". En resumen: mantener equipos de entre 5-10 personas.

La razón por la que funcionan los equipos más pequeños es debido a los límites de nuestra capacidad de mantener buenas relaciones de trabajo. Aunque las investigaciones sugieren que el cerebro humano se fue haciendo más grande y más inteligente a medida que aprendimos a cooperar, el psicólogo evolutivo Robin Dunbar concluyó que tenemos límites cognitivos reales. 150 personas es casi tan grande como el círculo social de cualquier persona, pero un grupo de alrededor de 5-10 personas es un grupo de trabajo óptimo. A medida que aumenta el número de personas en un equipo, el número de conexiones sube exponencialmente – en el momento en que hay 15 personas en el equipo hay más de 100 posibles interacciones:

 

 

Fortalecer la cohesión, la confianza y la seguridad

Google pasó años persiguiendo la idea de que los buenos equipos resultaban de contar con las personas más brillantes y más hábiles. Pero estaban equivocados.

El estudio de cientos de equipos de Google reveló que uno de los factores más críticos que diferenciaban los buenos equipos de los equipos pobres era la seguridad que daban a las personas para ser abiertas y compartir sus ideas. Apuntalar la seguridad psicológica en los equipos es la neurociencia de la confianza.

Paul Zak de Harvard identificó la oxitocina como un precursor crítico de los sentimientos de confianza y confiabilidad. La oxitocina a veces se administra a las nuevas madres para estimular la unión con los bebés – y Zak descubrió que elevar los niveles de oxitocina en el trabajo reduce la distancia social y el miedo a los demás. Su laboratorio ha dedicado años a la búsqueda de promotores e inhibidores de la producción de oxitocina en el lugar de trabajo:

Zak dice que promover la confianza es bueno para los negocios: el personal de las organizaciones de alta confianza es más productivo, colabora mejor con sus colegas, sufre menos estrés crónico y es más feliz con sus vidas.

“Harness mood for good”

Uno de los hallazgos más notables en los últimos 25 años ha sido el descubrimiento de neuronas espejo en el cerebro. En pocas palabras, las neuronas espejo reaccionan cuando vemos que otra persona tiene una experiencia como si nosotros mismos la tuviéramos. Aunque hay mucho debate científico acerca de su impacto directo en nuestro comportamiento, comúnmente se entiende que es crítico para nuestro sentido de empatía y comprensión, ya que podemos sentir lo que la otra persona está experimentando.

Las neuronas espejo sugieren que las emociones no sólo vienen de dentro de nosotros ("me siento emocionado"), también pueden ser producidos inconscientemente de ver a alguien sentirse emocionado o complacido. Eso importa, porque los investigadores han aprendido mucho sobre el efecto dominó que pasa las emociones a través de un equipo, y genera un estado emocional colectivo. Los equipos responden consciente o inconscientemente a cómo se sienten otros miembros del equipo, y a las emociones del líder del equipo. Puesto que los seres humanos tienden a poner más peso en acontecimientos y sensaciones negativos que positivos, los líderes que exhiben malos humores, o que crean el esfuerzo y la infelicidad en otros, afectarán al equipo y perderán su consideración.

Actuando positivamente, y apoyando un clima optimista en el equipo, aumentará el compromiso y aumentará la productividad.

Elija la diversidad cuidadosamente

Suzanne Bell es una importante investigadora de equipos que ayuda a la NASA a seleccionar equipos para misiones espaciales. Su trabajo sugiere que la personalidad impactará en el desempeño del equipo, especialmente en combinación con la de los otros. Tener gente consciente y detallista en un equipo es bueno, así como gente afectuosa y agradable. Tener tipos preocupados y negativos no es tan bueno.

Sin embargo, una mezcla de antecedentes, personalidades, calificaciones y géneros puede tener efectos útiles si la tarea es correcta. Tener diferentes personalidades ayuda a los equipos emprendedores. Pero a los humanos nos cuesta trabajar con aquellos diferentes a nosotros mismos, y a veces los efectos negativos de mezclar a la gente se manifiestan.

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