El mayor desafío de los RRHH: la planificación de la sucesión

El mayor desafío de los RRHH: la planificación de la sucesión

En la década de los 70, el 8% de los ejecutivos de S&P 500 fueron reclutados externamente. Ese número creció hasta el 22% en 2014. Sin embargo, los CEOs externos tienen casi 7 veces más probabilidades de ser despedidos tras un periodo corto que los procedentes de la organización. No importa lo que un Consejo de Administración sepa acerca de un candidato externo, simplemente tienen una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades de un candidato interno, especialmente cuando se refieren a los detalles de la propia organización y a sus objetivos estratégicos. Como resultado del "desalineamiento informativo" inherente, la posibilidad de cometer un error es mucho mayor respecto a un candidato a CEO contratado fuera de la compañía.

La mayoría admitirán que ya lo saben. Pero lo que no van a admitir es que la necesidad de traer a un CEO externo es evidencia de que ni el Consejo de Administración, ni el actual CEO (o anterior), ni el Director de Recursos Humanos desempeñaron con éxito una de sus responsabilidades compartidas más cruciales: construir una cantera sostenible de liderazgo que prepare a ejecutivos y ejecutivos potenciales para avanzar a todos los niveles de la organización.

Hay una buena razón para que una planificación eficaz de la sucesión esté ausente en tantas empresas, por lo demás, perfectamente funcionales. Hacer inferencias sobre el desempeño futuro, la variación de la política organizacional y la tendencia a dedicar un esfuerzo limitado (a veces inexistente) a la evaluación del "potencial oculto", a menudo obstaculizan otros esfuerzos loables. Por ejemplo, hay varias razones por las cuales un individuo puede ser nominado para participar en un plan de sucesión, pero con demasiada frecuencia estas personas son identificadas porque son socialmente expertas, seguras de sí mismas y están interesadas en influir en los demás y ascender en la pirámide corporativa. Sin embargo, sólo por el hecho de que una persona sea de trato agradable no significa que la organización deba dedicar recursos a su desarrollo.

Cuando se trata de resultados de liderazgo deseados, emergencia no necesariamente equivale a eficacia. Si vencer a la competencia sigue siendo el objetivo final, la reserva de liderazgo de una organización necesita ser llenada con aquellos que pueden liderar exitosamente equipos de alto rendimiento. Identificar con precisión el mejor talento debe involucrar a la ciencia en forma de datos objetivos, relevantes y validados. A pesar de lo ya escrito y publicado por académicos, consultores y expertos en management, algunas empresas todavía basan estas importantes decisiones en factores políticos, o confunden una proyección personal exitosa con un liderazgo eficaz. Pero la claridad no es inalcanzable. Según varios estudios, los directivos exitosos tienden a dedicar su tiempo al networking y el politiqueo, mientras que los directivos eficaces pasan su tiempo gestionando personas, preocupándose de los colaboradores y del desempeño del equipo. Raramente los dos grupos se solapan.

Es más, hay un malentendido común entre la mayoría de los ejecutivos de que todos los individuos considerados para un plan de sucesión deben ser capaces de dirigir efectivamente a las personas, en oposición a ser un líder de procesos o pensamiento. Empresas tecnológicas de  Fortune 100 han sido pioneras en la idea de que no todo el mundo puede ser un gran líder de personas. Además de los típicos modelos de evaluación de "alto potencial", organizaciones como Microsoft y Cisco consideran inteligentemente otras habilidades de liderazgo referentes a la eficiencia operacional o la innovación. En otras palabras, insistir en el desarrollo de habilidades de liderazgo de personas de un individuo que carece del interés o la necesidad de guiar a otros hacia objetivos retadores, lo que hace es destinar a ese valioso colaborador hacia  un fracaso inevitable.

Las evaluaciones de personalidad bien validadas dan un enfoque claro acerca de la dirección de desarrollo más propicia para los patrones de comportamiento y los intereses latentes inherentes de un individuo. Aquellos que son proclives a imponer estructuras y tienen el impulso de mantener el entorno predecible, probablemente demostrarán comportamientos conducentes al liderazgo de procesos. Aquellos que tienen la propensión a buscar ideas inspiracionales y que también enfatizan la importancia de la imaginación probablemente lo tendrán más fácil en un rol de liderazgo de pensamiento. Y los que buscan conocimiento de vanguardia y estar actualizados, así como a exigir una sólida racionalidad para determinar los cursos de acción encajarán mejor en los trabajos dependientes de los datos. Tener esa información disponible en terminología fácil de entender puede ayudar, sin duda, a los involucrados en el bienestar organizacional a capitalizar las tendencias naturales de los colaboradores para una planificación de sucesión más informada y específica.

Nuestro entorno empresarial sigue cambiando y evolucionando a un ritmo cada vez más rápido. Las personas representan la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. La importancia de identificar y desarrollar correctamente la próxima generación de líderes no podría ser más crítica. Centrarse en opciones de desarrollo, específicas y diferenciadoras, al principio de la carrera de empleados valiosos servirá para beneficiar a la organización. Basar las evaluaciones de potencial en métricas objetivas basadas en datos, ayudará a los RRHH a superar el reto definitivo: mantener la reserva de potenciales líderes desde el nivel de entrada hasta el de CEO, con opciones para cubrir todos los puestos internamente.

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