Ed Sheeran no es Lorde: la falacia de la fungibilidad

Ed Sheeran no es Lorde: la falacia de la fungibilidad

Si usted va a un concierto para ver a Lorde y, en su lugar, sale Ed Sheeran al escenario, podría  estar contento de verlo, pero decepcionado porque Ed Sheeran no es Lorde, y nunca va a hacer la versión de Green Light que usted pensaba disfrutar.

El hecho de que Ed Sheeran no sea Lorde demuestra el principio económico de la fungibilidad. Si algo es fungible, significa que puede ser intercambiado por un bien de igual valor. El dinero se dice que es fungible, porque puede intercambiarse fácilmente por mercancías del mismo valor. En cualquier lugar del mundo, entre 2 ó 3 euros pueden intercambiarse por un Big Mac. Sin embargo, Lorde no es fungible.

Aunque esto parece de sentido común, muchos managers, líderes o coaches incompetentes parecen no entenderlo. Ven a los miembros de un equipo de la misma manera que ven las pilas de una linterna o de una herramienta: una habilidad técnica que puede simplemente ser intercambiada. Mientras que un equipo de fútbol requiere un delantero, un lateral y un portero, la competencia es todo lo que se necesita para cambiar a un jugador por otro utilizando esta línea de pensamiento (fungibilidad). Pero eso es incorrecto. Los jugadores son más que una mera capacidad funcional, y llegan al campo con personalidades, estilos y preferencias propios. Messi no es Neymar y ambos son jugadores muy diferentes a Wayne Rooney.

La evidencia científica indica con toda claridad que las personalidades de los individuos juegan un papel importante en la determinación del desempeño del equipo en el que juegan. La personalidad impacta en el rendimiento del equipo tanto o más que la habilidad técnica pura y, cuando se combina, las personalidades de los miembros del equipo operan como las diferentes funciones de un solo organismo. Un meta-análisis mostró que las personalidades de los miembros de un equipo influyen en:

  • La cooperación
  • La cognición compartida
  • El intercambio de información
  • El rendimiento general del equipo

A menudo existen diferencias sustanciales de compatibilidad entre las personas del equipo, independientemente de la similitud de su experiencia o conocimientos técnicos. Suzanne Bell, una psicóloga que trabaja en el proyecto Marte para la NASA, señala que los astronautas son inteligentes, son expertos en sus áreas técnicas, y tienen por lo menos algunas habilidades de trabajo en equipo, pero "la clave es como se relacionan y combinan las personas".

Las personas no son fungibles porque juegan dos roles en un grupo de trabajo: un papel funcional, basado en su posición formal y habilidad técnica, y un papel psicológico, basado en el tipo de persona que son.

Como muchos equipos no valoran la sinergia psicológica requerida para el desempeño, mis colegas y yo desarrollamos un método para ver a los equipos como una función de sus roles psicológicos, exponiendo las dinámicas profundas del grupo. Encontramos que los miembros del equipo ocupan uno de los cinco roles:

Resultados: Los miembros del equipo que lideran y organizan el trabajo tienden a tener auto-confianza, a ser competitivos y enérgicos. 

Pragmatismo: los miembros del equipo que son prácticos, que cuestionan ideas y teorías de manera obstinada, tienden a ser prudentes, juiciosos y emocionalmente estables. 

Innovación: los miembros del equipo que de manera natural se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuándo el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.

Proceso: los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas, tienden a ser fiables, organizados y perfeccionistas.

Relaciones: los miembros del equipo que de manera natural se centran en las relaciones, son empáticos, se adaptan a las emociones de otros y construyen cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.

Valorar el equilibrio de roles en un equipo ofrece una visión extraordinaria de su dinámica y puede predecir la probabilidad de éxito o fracaso para una tarea asignada. Por ejemplo, a un equipo de finanzas se le encargó la implementación de un nuevo programa de control y reporte para transformar la cultura de una agencia gubernamental. Sin embargo, el porcentaje de jugadores en cada rol mostró que el equipo estaba predestinado al fracaso:

el 17% de los miembros del equipo se consideraron orientados a resultados (bajo)

el 100% de los miembros del equipo eran considerados pragmáticos (alto)

el 0% de los miembros del equipo se consideró innovador (bajo)

el 50% de los miembros del equipo se consideró orientado a procesos (bueno)

el 0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos constructores de relaciones (bajo)

Este equipo falló porque nadie jugó el papel de construcción de la relación, el equipo carecía de cohesión interna y fracasaron al establecer conexiones con los managers que finalmente influían en la implementación real del nuevo programa. Con un porcentaje bajo de personas orientadas a resultados y un alto porcentaje de pragmáticos, el equipo trabajaba despacio, de mala gana, y esperaba que les dijeran qué hacer.

La mezcla de las personalidades correctas puede marcar la diferencia entre un desempeño aceptable y uno espectacular.

Un single de Lorde incluyendo a Ed Sheeran podría ser un buen ejemplo.

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