Demasiado carisma puede hacer parecer menos efectivos a los líderes

Demasiado carisma puede hacer parecer menos efectivos a los líderes

La sabiduría convencional sugiere que los líderes más carismáticos son también los mejores líderes. Los líderes carismáticos, por ejemplo, tienen la capacidad de inspirar a otros hacia objetivos más altos e inculcar niveles superiores de compromiso, confianza y satisfacción. Como resultado, generalmente, son percibidos por sus subordinados como más efectivos, comparados con líderes menos carismáticos.

Pero nuestra investigación muestra que, aunque tener al menos un nivel moderado de carisma es importante, tener demasiado puede dificultar la efectividad de un líder. Se realizaron tres estudios, en los que participaron 800 líderes empresariales a nivel mundial y alrededor de 7.500 de sus superiores, compañeros y subordinados. Los líderes ocupaban diferentes niveles gerenciales, desde supervisores hasta gerentes generales. Nuestro trabajo está publicado en la Revista de personalidad y psicología social.

En primer lugar, es importante entender qué es el carisma. Los modelos tradicionales de liderazgo carismático afirman que el carisma no es un rasgo de personalidad, sino que simplemente existe en el ojo del que lo observa. En otras palabras, el carisma se atribuye a alguien, en lugar de estar fundamentado en su propia personalidad.

Sin embargo, la gente tiende a estar de acuerdo en su percepción de los niveles de carisma ajenos, lo que sugiere que no es sólo una cuestión de atribución sino que podría basarse en la personalidad. Así que el primer objetivo de nuestra investigación fue establecer una medida de la personalidad carismática.

Ofrecimos a los líderes la Encuesta de Desarrollo Hogan (Hogan Development Survey o HDS), y observamos cómo puntuaron en cuatro aspectos de la personalidad: Arrogante, Arriesgado, Melodramático e imaginativo. Los líderes más carismáticos obtienen una puntuación alta en estos rasgos, los cuales se ven reflejados en su alta confianza en sí mismos, un estilo dramático, su predisposición a forzar los límites y un pensamiento visionario excesivo.

A continuación, realizamos un estudio para confirmar este cúmulo de rasgos como una medida válida de personalidad carismática. Usando una muestra de 204 líderes empresariales, mostramos esa personalidad carismática relacionada con las percepciones de los subordinados sobre el liderazgo carismático. Así, los líderes con una personalidad muy carismática (medida por los HDS), también fueron percibidos como muy carismáticos por sus subordinados. Usando un conjunto de datos de archivo de 1998 en una muestra de 156 personas, mostramos además que los niveles de carisma del HDS podrían ser predichos por los comportamientos carismáticos de las personas (por ejemplo, ser enérgicos, asertivos y generar entusiasmo)

Nuestro segundo objetivo fue investigar la relación entre la personalidad carismática y la efectividad del líder. En un segundo estudio, 306 líderes (65% de ellos hombres) proporcionaron resultados de HDS respecto a su personalidad carismática, mientras que sus compañeros de trabajo proporcionaron calificaciones de su efectividad general usando una escala de puntuación de 10 puntos, donde 5 es adecuado y 10 es excepcional. En este estudio participaron 4.345 compañeros de trabajo: 666 superiores; 1.659 del mismo nivel; y 2.020 subordinados. Un promedio de 14 personas clasificó a cada líder en términos de efectividad general.

De acuerdo con nuestras expectativas, encontramos que a medida que el carisma aumentaba, también lo hacía la percepción de la efectividad, pero sólo hasta cierto punto. A medida que las puntuaciones de carisma aumentaban más allá del 60º percentil, que está justo por encima de la puntuación promedio relativa a la población general de trabajadores adultos, la efectividad percibida comenzó a declinar. Esta tendencia era consistente en los tres grupos de observadores (subordinados, compañeros y supervisores).

También pedimos a los líderes que evaluaran su propia efectividad. Como se muestra a continuación, cuanto más carismáticos eran los líderes, más alto calificaban su propia efectividad. Esta discrepancia entre las autopercepciones y las calificaciones de los observadores está en consonancia con otras investigaciones que demuestran que los líderes con alta autoestima típicamente sobrevaloran su desempeño en una variedad de criterios.

En un tercer estudio, probamos si los efectos de la personalidad carismática en la efectividad podrían explicarse observando comportamientos de líder específicos. Para probar esto, pedimos a 287 líderes de negocios (81% hombres) que calificaran su personalidad carismática, y un promedio de 11 compañeros de trabajo — incluyendo supervisores, compañeros y subordinados — calificaron a cada líder en términos de efectividad general. Además, los compañeros de trabajo también calificaron a los líderes en dos dimensiones opuestas: la medida en que eran contundentes y permisivos, y la medida en que eran estratégicos y operacionales.

Aunque no encontramos relaciones significativas entre el carisma y las dimensiones del comportamiento interpersonal, encontramos que los líderes altamente carismáticos eran percibidos como más estratégicos y menos operacionales. Pero ¿cómo puede explicarse la menor efectividad en las calificaciones para los más carismáticos?

Una explicación es que los costes asociados con el rasgo deseado (carisma) eventualmente llegan a superar sus beneficios. Para los líderes altamente carismáticos, esperábamos que los costes asociados con una falta de eficiencia operacional vendrían a compensar los beneficios proporcionados por el comportamiento estratégico cuando se excede un cierto nivel de carisma. Y eso es exactamente lo que encontramos: los líderes altamente carismáticos pueden ser estratégicamente ambiciosos, pero a expensas de ejecutar de manera apropiada las actividades del día a día, lo que puede perjudicar la efectividad percibida. Fracasaron, por ejemplo, en la gestión de las operaciones diarias necesarias para implementar su gran visión estratégica y en adoptar un enfoque metódico para lograr que las cosas se realicen a corto plazo. Otros análisis mostraron que, para los líderes con niveles más bajos de carisma, lo contrario era cierto: se descubrió que eran menos eficaces porque carecían de un comportamiento estratégico. Por ejemplo, no planificaban suficientemente el largo plazo, y fracasaron en tomar la perspectiva, cuestionar el status quo o alentar la innovación.

En términos de implicaciones prácticas, los resultados sugieren que los líderes deben ser conscientes de los inconvenientes potenciales de ser altamente carismático. Aunque es difícil trazar una línea precisa entre el carisma "justo" y "demasiado", estos son algunos de los rasgos a tener en cuenta que pueden influir en la efectividad: la confianza en sí mismo, por ejemplo, puede convertirse en exceso de confianza y narcisismo en líderes altamente carismáticos, mientras que la tolerancia al riesgo y la persuasión pueden empezar a traducirse en comportamientos manipuladores. Además, la naturaleza entusiasta y entretenida del carisma puede convertirse en comportamientos de búsqueda de atención que distraen a la organización de su misión, y la creatividad extrema puede hacer que los líderes altamente carismáticos piensen y actúen de manera caprichosa y excéntrica.

Para aquellos cuyo carisma puede estar por encima de lo óptimo, los programas de coaching y desarrollo dirigidos a manejar posibles debilidades operacionales, mejorar la autoconciencia y mejorar la autorregulación pueden ser útiles. Los líderes altamente carismáticos también se beneficiarían de recibir feedback de sus compañeros de trabajo sobre su efectividad. De ese modo, cualquier brecha entre su percepción y las percepciones de los demás se aclarará. En contraste, los programas de Coaching para líderes con poco carisma podrían enfocarse más en impulsar su comportamiento estratégico.

En resumen, pudimos confirmar que un líder puede ser demasiado carismático. Los resultados sugieren que los líderes altamente carismáticos son percibidos como menos efectivos, no por razones interpersonales como el centrarse en sí mismos, sino por razones relacionadas con el trabajo que se refieren específicamente a la falta de habilidades en el día a día operativo.

Queremos señalar que no incluimos factores situacionales en nuestro estudio, que podrían influir en la fuerza y la forma de la relación entre el carisma y la efectividad del líder. Bajo ciertas condiciones, como en situaciones bajo estrés, esta relación puede ser estrictamente lineal ("cuanto más carisma mejor"). Sin embargo, creemos que las situaciones de alto estrés y alta presión son bastante típicas para un contexto de liderazgo "normal", lo que aumenta la probabilidad de encontrar un efecto “lo mejor es enemigo de lo bueno”. Los estudios adicionales serán importantes para investigar aún más las condiciones específicas bajo las cuales el carisma es deseable o no.

* Este artículo fue escrito por Jasmine Vergauwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. Kaiser, y Filip de Fruyt, y fue publicado originalmente por Harvard Business Review el 26 de septiembre de 2017.

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