Cuando los líderes son contratados por su talento pero despedidos por no encajar

Cuando los líderes son contratados por su talento pero despedidos por no encajar

Una y otra vez, las empresas son incapaces de elegir a los líderes adecuados. Se calcula que la selección de un liderazgo empresarial efectivo es sólo del 30%, mientras que en la política, los porcentajes oscilan entre el 25% y el 40%. En América, el 75% de los empleados opinan que su jefe directo es la peor parte de su trabajo, y el 65% daría una parte de su salario por poder reemplazar a su jefe por alguien mejor. Un reciente informe de McKinsey sugiere que menos del 30% de las organizaciones son capaces de encontrar a los líderes adecuados, y que los ejecutivos recién nombrados tardan demasiado tiempo en adaptarse.

Aunque existen muchas razones para explicar esta situación - incluyendo el exceso de confianza en la intuición a expensas de herramientas de selección científicamente válidas- ,un problema común es la incapacidad de las organizaciones para predecir si los líderes encajarán en su cultura. Incluso cuando las organizaciones son buenas evaluando el talento de los líderes (por ejemplo, sus aptitudes, conocimientos y capacidades de liderazgo), olvidan que un elemento esencial de un liderazgo efectivo es la congruencia entre sus valores y los de la organización. Como resultado, demasiados líderes son contratados (correctamente) por su talento pero, posteriormente, despedidos debido a un pobre encaje cultural.

En nuestra opinión, hay tres errores críticos que las organizaciones deben evitar para mejorar sus métodos de selección:

Descifrar las motivaciones y valores de los líderes: mientras que los conocimientos y la experiencia son fundamentales para el potencial de los líderes, son insuficientes para predecir el desempeño del liderazgo. De hecho, incluso las características de la personalidad tales como integridad, habilidad, curiosidad y conciencia de sí mismo, no podrán predecir cómo se adapta un líder en una organización. Una comprensión adecuada de la adaptación debe tener en cuenta las motivaciones y valores del líder, también conocido como el "interior" de la personalidad. Las motivaciones y los valores funcionan como una brújula interna, dictando lo que al líder le gusta y premiará, el tipo de cultura y clima que se esforzará por crear en su equipo y las actividades que verán de manera satisfactoria.

Varios ejemplos: los líderes que valoran la tradición tendrán un fuerte sentido de lo que es bueno y malo, preferirán organizaciones jerárquicas y tendrá poca tolerancia a los cambios y a la innovación – si se les coloca en un entorno creativo tendrán que luchar-. Por otro lado, los líderes que valoran la afiliación tendrán un fuerte deseo de llevarse bien con los demás, se centrarán en construir y mantener relaciones interpersonales y en el trabajo colaborativo. Esto significa que no participarán si su papel es demasiado aislado y la cultura de la empresa es demasiado individualista. Por último, los líderes altruistas se esforzarán por mejorar la vida de otras personas e impulsar su progreso, por lo que sufrirán si sus organizaciones están puramente impulsadas por las ganancias y desinteresadas en tener un impacto social positivo.

Entender su propia cultura organizacional: conocer las motivaciones y valores de un líder es inútil a menos que las organizaciones sean capaces de descifrar su propia cultura. Lamentablemente, la mayoría de las organizaciones subestima la importancia de conocer con precisión su cultura por lo que terminan por confiar en ideas intuitivas y poco realistas que dicen más sobre lo que les gustaría ser que lo que realmente son. Por esta razón un gran número de empresas hoy en día se describe a sí mismas como "emprendedora", "innovadora" "orientada a resultados", etc. incluso cuando sus empleados perciben un tipo de cultura muy diferente. Encuestas sobre el ambiente de la empresa indican mucho mejor los verdaderos valores de la empresa.

Ser realistas sobre la capacidad del nuevo líder para cambiar la cultura: aunque los altos directivos son los principales modeladores de la cultura organizacional, es difícil para los líderes recién nombrados remodelar la cultura existente. Esto no quiere decir que las organizaciones deban rendirse y contratar únicamente a líderes que encajen bien. De hecho, un líder ligeramente inadaptado pero carismático y visionario es una buena apuesta de la empresa para dirigir un cambio de arriba a abajo,  pero el proceso será lento y tedioso, y estos líderes tendrán que tener un gran apoyo para persistir y prevalecer. Las probabilidades de éxito serán escasas y algunos líderes pueden ser tan perjudiciales en sus intenciones que lleguen a dañar la moral y la productividad, o a ellos mismos. Como decía Sartre, "solo el que no rema tiene tiempo para dirigir el barco".

Por supuesto, algunos líderes son capaces de desempeñarse bien en prácticamente cualquier contexto. Son capaces de abarcar una gran gama de competencias, que los hace más adaptables y versátiles, pero son más una excepción que la norma. En cambio, para la mayoría de la gente, el potencial de liderazgo será algo dependiente del contexto, por lo que nada garantiza que una persona lidere de manera efectiva sólo porque haya sido eficaz en un puesto o una organización anteriores. El rendimiento pasado es un buen predictor del futuro sólo cuando el contexto sigue siendo el mismo. Cuando no es así, el foco debe estar en el potencial y el futuro en lugar del desempeño y el pasado.

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