Conocerse a uno mismo en la era del individualismo

Conocerse a uno mismo en la era del individualismo

Académicos y empresarios están de acuerdo en que el autoconocimiento es un aspecto clave en la mejora del rendimiento. Los estudios demuestran que sin él, las personas tienden a cerrarse al feedback, se hacen difíciles de enseñar, sobreestiman sus capacidades y, al final, es complicado formar y mantener equipos de alto rendimiento. Por el contrario, conocer las tendencias de comportamiento de uno mismo facilita la efectividad del liderazgo.

Si este autoconocimiento es esencial para la mejora, la inversión en el desarrollo del liderazgo debería aumentar su eficacia; Pero hay una correlación negativa muy fuerte entre el gasto en desarrollo y la confianza en el liderazgo, que pone de relieve una lamentable conclusión: la mayoría de los gerentes y ejecutivos no hacen progresar a sus equipos. Y, quizás más preocupante, la rotación de ejecutivos y directivos supone un coste para las organizaciones de entre un 50-200% del salario anual de un líder, lo que tiene un enorme impacto en las cuentas de dichas organizaciones.

Vamos a ver que existen diferencias individuales en el autoconocimiento. Es decir, algunas características de personalidad facilitan el autoconocimiento mientras otras, tales como ser demasiado competitivo o demasiado confiado, dificultan una comprensión exacta de lo que está sucediendo a nuestro alrededor.

La versión individualista del autoconocimiento

Durante siglos, filósofos y psicólogos han tratado de entender el conocimiento de uno mismo. Como dijo Aristóteles, "conocerse a sí mismo es el comienzo de toda sabiduría". Pero la primera pregunta es, "¿Qué entendemos por autoconocimiento?"

Históricamente, los psicólogos han utilizado un enfoque individualista. El individualismo sugiere que la civilización es una intrusión extraterrestre y quita importancia a los lazos sociales, los compromisos y el autocontrol. El movimiento de la psicología positiva, por ejemplo, se basa en presuposiciones individualistas; la premisa principal es que un liderazgo efectivo comienza con encontrar el “yo auténtico”.

Desde este paradigma, el desarrollo del liderazgo se basa en la introspección y en comportamientos positivos auto-regulados, que fomenten el desarrollo personal, el bienestar y la capacidad para hacer frente a la vida cotidiana. Cuanto más te autocontroles en beneficio del grupo, mayores posibilidades tienes de convertirte en un neurótico con sentimiento de culpa. Por lo tanto, debes ser tú mismo, centrarte en lo que mejor sabes hacer y actuar de acuerdo con tu agenda personal.

Sin embargo, la investigación empírica considera que un enfoque basado en las fortalezas intensifica las disposiciones naturales a oponerse a acciones complementarias pero opuestas. Por ejemplo, el líder con una inclinación a empujar a la gente hacia el desempeño de una tarea provoca comportamientos forzados y desprecia las relaciones y la creación de un ambiente que fomente la moral y el compromiso.

En efecto, mejorar la productividad de su liderazgo, en realidad, no parece que tenga que ver con ser más “uno mismo”; se parece más a los padres que equilibran la imposición de una estructura con aceptación y sensibilidad, o los profesionales que cambian con destreza, de la innovación radical a la implementación práctica

Tres razones para el autoconocimiento

La alternativa al individualismo es una perspectiva evolutiva llamada Teoría Socio-analítica. Esta teoría integra ideas de la biología, la sociología, la psicología evolutiva y la antropología cultural para afirmar tres razones que juegan un papel importante en el autoconocimiento:

  1. Todos queremos llevarnos bien con la gente, lograr relaciones armoniosas y atención social. Somos criaturas sociales “diseñadas” para crear y mantener relaciones con los demás.
  2. Todos queremos progresar mediante la obtención de poder y estatus. Las personas siempre nos hemos organizado en jerarquías de desigualdad. Las jerarquías facilitan la transmisión de información a las generaciones futuras. Es mucho más fácil aprender de otras personas cómo comportarse que hacerlo solo, y este mismo argumento es válido para el lenguaje, la lectura o la resolución de problemas matemáticos.
  3. Todos queremos tener una vida interpretable. Las personas necesitan sentir que la vida tiene significado, propósito y previsibilidad – de ahí la importancia de la filosofía, la religión, la exploración científica y las reglas de interacción social, los juegos o el lenguaje. Las personas somos ante todo “animales seguidores de reglas”, que imponen una cultura y sus reglas a otras personas (es decir, socialización). Las reglas ayudan a las personas a prever y comprender lo que va a pasar en un mundo caótico y sin sentido.

 

Por supuesto, una persona puede dar más o menos valor a alguno de los puntos, pero sin embargo los tres están presentes en todo el mundo.

Reconsiderando el autoconocimiento

Un punto clave para entender el autoconocimiento y el liderazgo es que existe un estado de tensión: cuanto más te sacrificas, más le gustas a la gente; y cuanto más ganas, menos gustas. Por lo tanto, uno de los retos fundamentales del día a día (y del liderazgo) es seguir gustando cuando te ascienden o ser sensible mientras dices a la gente qué hacer. Las personas que lo consiguen disfrutan más las relaciones y el poder, que los que lo hacen de manera errónea, y aquéllos, son los buenos líderes. Esto es conocido como el efecto “too-much-of-a-good-thing” (TMGT) o sobreutilización de las fortalezas. El equilibrio entre la tensión y hacer las cosas bien requiere conocerse a uno mismo.

La situación en la que te encuentres es una variable importante para determinar qué estrategias conductuales promueven un buen liderazgo. Pero como somos primates sociales, la situación no son sólo misteriosas variables ambientales que orientan nuestro comportamiento, sino también los demás. Pasamos la mayor parte del tiempo interaccionando socialmente con el fin de conseguir aceptación y estatus (las dos primeras razones) y cada una de estas interacciones viene con agenda y roles (proyecciones de la necesidad humana de estructura y orden, la tercera razón).

Por ejemplo, en una reunión de equipo cada uno tiene un papel que desempeñar-tal vez la de una persona es hacer una presentación y la de los demás es simular que escuchan-. Cada papel tiene unas expectativas importantes y la gente realmente se muestra molesta y confundida cuando alguien rompe las reglas. ¿Qué pasaría si el ponente deja de hablar inesperadamente o tiene un estallido emocional? ¿Qué pasaría si un oyente se da la vuelta y mira en la dirección opuesta?

Entendiendo el autoconocimiento

Después de una interacción, las personas evalúan las conductas sociales y asignan adjetivos basados en cómo cada individuo jugó su papel. A una buena conducta se le asignan adjetivos positivos; a una mala conducta, como un ponente que deja de hablar o como a un ministro de Hacienda en una conferencia de prensa, se le asignan adjetivos negativos.

La vida es, fundamentalmente,una interacción social después de la cual, las personas evaluarán y se describirán unas a otras. La suma de estas descripciones se llama reputación. Para bien o para mal, es la reputación de un individuo (no el concepto) lo que determina cómo será tratado, o si encajará o no en un puesto de trabajo, o si será ascendido a director.

Sentado en tu oficina pensando en ti, no conseguirás efectividad en el liderazgo ni la obtención de objetivos. El individualismo extremo alimenta la tendencia natural  humana de distorsionar la realidad de una manera egoísta y generar una cultura de competencia interna que subestima la competencia entre los grupos. Por lo tanto, este enfoque es la antítesis del buen liderazgo y los beneficios de la empresa.

Por otro lado, es muy útil saber algo acerca de tu reputación. Lo que otros creen que determina tu destino y capacidad (o incapacidad) para involucrar y movilizar a las tropas. Observar el mundo exterior en lugar del interior ayuda a los líderes a  adquirir autoconocimiento estratégico y conductas compensatorias que van en la línea del sacrificio, cooperación y rendimiento empresarial.

Por consiguiente, definimos Conocimiento de uno mismo, como el grado en el que las auto-evaluaciones coinciden con las evaluaciones de los demás.

 

La personalidad predice el autoconocimiento

En Hogan, recientemente se evaluaron la personalidad y valores de 1.255 directivos y ejecutivos. Estos líderes y sus supervisores, compañeros y subordinados, completaron un Assessment 360º, que mide las conductas de competencia y eficacia general. Los cálculos se han hecho para averiguar que rasgos de personalidad predicen una mala interpretación de la realidad.

Como supone la teoría socio-analítica, los líderes egocéntricos, competitivos, disconformes, impasibles, arrogantes o excesivamente serios, no eran conscientes de lo que otros piensan sobre ellos. Estas características colocan la supervivencia individual sobre la del grupo y reducen el autoconocimiento, el del equipo y el funcionamiento de la organización.

Este es el reto central en la mejora de la eficacia organizacional: los dictadores egoístas son los que ascienden, pero un grupo que colabora consigue mejores resultados que un grupo de dictadores. Y ¿qué tienen todos los dictadores en común? Alcanzan el poder pero no son buenos líderes. No son conscientes de su falta de competencia; y pasan la mayor parte del tiempo fantaseando sobre sus talentos especiales y tratando de convencer a los demás de que fueron enviados para salvar al mundo. Pero al final siempre pierden: las dictaduras son superadas por una cultura funcional que fomenta la cooperación y equilibra el individualismo con altos estándares de conducta moral.

Por el contrario, los líderes que fueron autocríticos, inseguros, curiosos, humildes y de mente abierta, tenían una mejor comprensión sobre las percepciones de otros de su estilo de liderazgo y comportamiento. Este perfil psicológico es prosocial y orienta al individuo al mundo exterior.

Usando este enfoque, los líderes están más preparados para conseguir el equilibrio entre el “llevarse bien” y “progresar” y así conservar a los amigos mientras aflora el líder a través de un proceso político agresivo. Además, cuando ascienden en la jerarquía, resisten la influencia corruptora del poder, ven las cosas desde el punto de vista de otras personas y dejan de lado el ego para concentrarse en un correcto funcionamiento.

Reflexiones finales

El autoconocimiento nos dice quién eres respecto a otras personas y, por lo tanto, debe definirse por lo que uno mismo conoce sobre su reputación. ¿Otros le perciben como conformista o que “consume el oxígeno en una habitación”? La parte más importante de ser un buen líder es tener en cuenta tu reputación y modificar tu comportamiento en consecuencia.

Por último, las mediciones bien construidas de la personalidad predicen diferencias individuales en el autoconocimiento y son útiles en el lugar de trabajo. Es empíricamente cierto que ciertas personas están predispuestos a tomar información del mundo externo y adaptar su comportamiento al contexto. Estas personas se mantienen alejadas de la autorreflexión, la auto-obsesión y los orígenes imaginarios de su conducta social. Es como lo que nos enseñaron de niños y rápidamente olvidamos de adultos: debes ser humilde, empático, considerado, curioso, dispuesto a reconocer un error e intentarlo de nuevo, interesarte por lo que sienten otras personas e incluso hacer lo correcto sin esperar nada a cambio.

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