Cómo trabajar con los “asesinos” de la innovación

Cómo trabajar con los “asesinos” de la innovación

Aunque vivimos en una época que glorifica la innovación, hay una gran diferencia entre abogar teóricamente por ella y poder (o querer), realmente, implementarla; nada de esto es realmente nuevo.

Desde la clásica definición de innovación de Schumpeter como "destrucción creativa", hasta las recientes representaciones de los innovadores como disruptores o inconformistas constructivos, hemos sabido desde hace años que las personas y los procesos que permiten la innovación son a menudo indeseables, por el omnipresente miedo humano a lo desconocido. Como Slavoj Žižek señala, pocas cosas son tan violentas – psicológicamente hablando – como el cambio, y la violencia del cambio es lo que hace que la gente se aferre a lo familiar, incluso cuando , hipotéticamente, adoptan el cambio.

De hecho, si el objetivo es cambiar uno mismo o el medio ambiente, la mayoría de la gente no quiere cambiar…lo que quiere es haber cambiado. "Toma esta píldora y serás más inteligente, más delgada, más feliz, más rica"…todos lo firmaríamos¡¡¡ . Ahora bien, si el acuerdo es seguir un conjunto específico de instrucciones que pueden o no, después de un gran esfuerzo, sufrimiento y persistencia, crear el cambio deseado, entonces la “toma” será más pequeña.

Tradicionalmente, ha habido tres niveles importantes de explicación para entender los determinantes del cambio, incluyendo la innovación (la implementación de ideas originales y útiles en nuevos productos, procesos y servicios que mejoran la efectividad).

-La primera y más ampliamente discutida es la estrategia, y se refiere a tener un plan de negocios para la innovación – contrate MBA’s o consultores McKinsey y le ayudarán a escoger una receta de su libro de cocina de la innovación, con instrucciones detalladas y un enfoque escalonado basado en teorías de gestión basadas en datos-.

La segunda, más metafísica, es la cultura, y, según Peter Drucker, "desayuna estrategia". La cultura comprende las reglas explícitas e implícitas que dictan la dinámica de la interacción social en las organizaciones. Incluye el código de conducta de la organización y dicta lo que se sanciona y premia, o, pidiendo prestada la expresión de Google, "cómo hacemos las cosas por aquí".

- Si bien tanto la estrategia como la cultura son sin duda esenciales para predecir y gestionar la innovación organizacional, son en realidad el producto de una tercera variable: el talento. De hecho, la estrategia y la cultura no emergen de la nada: resultan de los líderes de la organización, y los líderes talentosos son mejores para crear una cultura y una estrategia para aprovechar la innovación, en lugar de destruirla.

Sin embargo, en todas las organizaciones, el principal desafío para los interesados en impulsar una agenda de innovación es trabajar con personas que se resisten. Esto no sólo es válido para los líderes sino también los empleados. Independientemente de lo senior que seas, y qué papel ocupas, sólo podrás contribuir a la innovación si puedes superar las barreras impuestas por aquellos ansiosos por mantener el status quo, y lo que hace tan difícil este desafío es que estos “asesinos” de la innovación son a menudo totalmente inconscientes de su resistencia al cambio. Siempre es más fácil luchar contra un enemigo racional, y el engaño inhibe la racionalidad.

La investigación de la personalidad proporciona un modelo teórico útil para entender la innovación desde la perspectiva personal, y eso incluye un conjunto de recomendaciones prácticas para tratar con personalidades de la anti-innovación. Lamentablemente, la mayoría de los estudios se centran en las cualidades de los individuos con gran potencial de innovación (el lado positivo de la innovación), y en menor grado sobre las características problemáticas o indeseables de estas personalidades creativas (el lado oscuro de innovación). Sin embargo, dado que los innovadores están mucho menos representados en las organizaciones (y las sociedades) que los conformistas, y que sólo una minoría de organizaciones tiene éxito en sus esfuerzos de innovación, tiene sentido dedicar más atención al perfil de los bloqueadores que a los habilitadores de la innovación.

Entonces, ¿quiénes son estos bloqueadores, y cómo se debe tratar con ellos? Veamos a continuación dos maneras.

Modo de detección de amenazas: una de las razones más comunes para resistir la innovación es el sesgo inconsciente para atender (y priorizar) las amenazas potenciales por encima de las recompensas. Por el contrario, la innovación es una actividad que busca recompensas, como lo demuestra la mayor tolerancia al riesgo, el optimismo y el oportunismo de los empresarios exitosos, que son naturalmente propensos a distorsionar la realidad para ignorar las amenazas potenciales subyacentes al cambio e interrupción. Como resultado, los innovadores son a menudo incapaces de entusiasmar a estas personas con sus ideas. Es como si hablaran un lenguaje completamente diferente a los “asesinos” de la innovación. De hecho, decirle a alguien que está en este modo “detección de amenazas”, que conseguir de X o Y podría ser emocionante, original o innovador, es como tratar de animar a alguien con depresión; es tan ineficaz como tratar de persuadir a los innovadores naturales de que sus planes son arriesgados o inviables. Por lo tanto, si usted quiere convencer a los “asesinos” de la innovación de la necesidad de innovar, estará utilizando una estrategia basada en amenazas: "si no innovamos, vamos a reducir, perder la cuota de mercado, o morir". Tenga en cuenta que la gente generalmente está más preocupada por perder lo que tienen que ganar algo que no poseen.

Resistencia pasiva: otra característica común de los “asesinos” de la innovación es que son bastante buenos evitando el conflicto. En vez de enfrentarse a los innovadores, se especializan en la evitación pasiva o la resistencia, que resulta de su personalidad pausada (un rasgo del lado oscuro). Esta es la razón por la que los “asesinos” de la innovación pretenden estar de acuerdo con sus ideas innovadoras al tiempo que no están sólo desinteresados, sino también horrorizados por ellos. Su actitud cortés y cordial falsa es una estrategia eficaz para boicotear las ideas a sus espaldas, y juegan con eficacia con el entusiasmo de los innovadores enamorados de sus propias ideas, que se engañan fácilmente pensando que otros son igual de entusiastas que ellos. Por lo tanto, la mejor manera de lidiar con los “asesinos” de la innovación es la incredulidad en su aparente cooperativismo y aceptación. Pero en lugar de desafiarlos o enfrentarse a ellos para que revelen sus verdaderas actitudes, hay que hacerlos poner su aprobación por escrito, y se verán obligados a seguir fingiendo que están a favor. En resumen, en lugar de exponer su insubordinación pasiva, obligarlos a seguir fingiendo, hasta que sus ideas sean ejecutadas e implementadas.

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