Cómo hacer que el trabajo sea más significativo para su equipo

Cómo hacer que el trabajo sea más significativo para su equipo

Hay una historia bien conocida sobre un limpiador en la NASA que, cuando fue preguntado por JFK sobre su trabajo, respondió "estoy ayudando al hombre a llegar a la luna." Esta anécdota se utiliza a menudo para mostrar cómo el trabajo más sencillo puede ser visto como significativo con la mentalidad correcta y bajo un buen liderazgo.

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Otra sombra del lado oscuro: descarrilar por la infrautilización de los comportamientos

Otra sombra del lado oscuro: descarrilar por la infrautilización de los comportamientos

El “lado oscuro” de la personalidad se refiere a comportamientos y atributos que descarrilan a las personas – les causan problemas y los hace menos efectivos como líderes-. Típicamente, estos DESCARRILADORES aparecen cuando las personas están bajo estrés (por ejemplo, un plazo ajustado) o cuando no son auto-reguladas (por ejemplo, están junto a personas con las que pueden bajar la guardia y no controlar su imagen).

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EL PODER DE LOS VALORES

EL PODER DE LOS VALORES

El modelo ASA de Schneider -bien validado- predice que las organizaciones basadas en valores se vuelven más homogéneas y estables en el tiempo.

Las personas-los profesionales, o trabajadores, o empleados- se sienten atraídas por las organizaciones con valores que sean compatibles con los suyos…y viceversa.

Las personas cuyos valores coinciden con los de la organización tienen a permanecer en ella, son más estables; y aquéllos que no…simplemente se van o “se ausentan”, aunque vengan a trabajar todos los días.


Así, se genera un ciclo de impulsos: compartiendo valores, se impulsa el pensamiento en grupo; que impulsa así, la cultura corporativa; que a su vez impulsa el compromiso de los empleados…que es el mejor predictor de los resultados de la organización (¡y que suelen ser significativos!)

El bajo nivel de compromiso predice ausentismo alto, alta rotación, baja productividad y bajas calificaciones de servicio al cliente.

El compromiso alto predice un bajo ausentismo, baja rotación, alta productividad y altas calificaciones de servicio al cliente.

¿Y cómo se define la cultura organizacional?: por los valores de las personas con poder.

Citando a Peter Drucker: “En los negocios, la cultura siempre triunfa sobre la estrategia”.

Si la cultura es disfuncional, la estrategia fracasará, porque los empleados se sentirán alienados.

Y ¿cuáles son los valores que definen una buena cultura empresarial?

Como siempre, depende de a quién le preguntes:

  • Los antropólogos, los sociólogos y Edgard Schein proponen la intuición, la sensibilidad,

y listas de valores no sistemáticas sin tener en cuenta sus consecuencias.

  • Los principales investigadores psicológicos ignoran los valores.
  • La investigación académica general- y hay mucha- no es útil para identificar los valores que degradan o mejoran la eficiencia organizacional, porque todas las encuestas de valores existentes son descriptivas: Le dicen a las organizaciones que valores tiene, no si son buenos o malos para dicha eficiencia.

¿Qué pasaría si una encuesta de valores fuese prescriptiva? Podría ser útil contarles a las organizaciones los valores que deberían tener, y no tienen.

¿Dónde encontraremos valores prescriptivos? Estudiando las organizaciones que han sido o son efectivas…y a sus líderes.

Deberíamos estudiar los valores de las organizaciones exitosas…hablaremos de ello en la publicación siguiente: VALORES, EFICIENCIA Y LIDERAZGO

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Los valores en las organizaciones humanas

Los valores en las organizaciones humanas

Comenzamos una serie de publicaciones sobre la importancia de los Valores para el éxito profesional de las personas y las organizaciones: esta primera la hemos titulado:

LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

¿Por qué tienen tanta importancia para las personas conocer sus valores, dirigir por valores, tener valores…? ¿Qué poder tienen para conducir nuestro comportamiento profesional? ¿Y para que las empresas creen entornos de compromiso?

Se publica mucho sobre lo que son, de dónde vienen o que se puede hacer con ellos, aunque no hay muchas perspectivas sobre su impacto en el éxito de las organizaciones… cuando la mayor parte de éstas y de las personas no tienen éxito.

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La trampa del carisma

La trampa del carisma

Carisma es definido por la RAE como "La especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar". Sin duda, si preguntamos a la gente si tener carisma te faculta para llegar lejos en la vida, incluso ser un líder, la respuesta intuitiva es que sí. Esa misma intuición, tan humana, hace que las organizaciones tomen la importante decisión de nombrar al CEO basada en ella.


Los líderes carismáticos influyen en los demás, poseen alta sociabilidad, son expertos en networking, muy políticos, encantadores y convincentes, lo que les lleva a ser promovidos y escalar rápidamente la pirámide jerárquica. Son emergentes o como dice la calle, se saben vender. El problema es que esas competencias suelen llevar aparejadas la priorización de sus intereses personales, una autoconfianza rayana en la arrogancia, que les lleva a tomar decisiones impulsivas, a no buscar puntos de vista diferentes,  a no escuchar y asimilar el feedback negativo, a la auto-atribución de éxitos, lo cual aumenta su halo carismático, y a una atribución de fracasos hacia los demás. Los assessments de personalidad muestran que los líderes carismáticos tienen altas puntuaciones en auto-confianza (Arrogante), encanto y poder de convicción (Melodramático),  dispuestos a testar límites (Arriesgado)  y pensamiento visionario (Imaginativos).

Jim Collins descubrió con sorpresa en la investigación que cristalizó en el clásico "Good to great" (2001) que uno de los factores que permiten a las compañías obtener resultados excepcionales (retornos 3 veces superiores a la media del mercado) sostenibles en el tiempo (15 años) es la personalidad del CEO. Sorprendentemente, en contra de la intuición existente, los líderes más eficaces no eran carismáticos, sino personas con gran humildad y una feroz competitividad.

La humildad se caracteriza en términos generales por: 

  1. Autoconocimiento, basado en apertura al feedback personal, escuchan y están dispuestos a implementar cambios, son abiertos al coaching.
  2. Valoración de las fortalezas y contribuciones/éxitos de los demás, comparten éxitos y asumen fracasos personalmente
  3. Apertura a nuevas ideas y al feedback sobre el desempeño. Buscan puntos de vista diferentes, maximizan la creatividad de los equipos permitiendo que aporten ideas y cuestionan su desempeño buscando mejoras constantes.

De esta manera los líderes humildes son más eficaces porque tienen un mejor conocimiento de las necesidades organizacionales, toman mejores decisiones, piden ayuda cuando la necesitan, fomentan una cultura de aprendizaje, así como de apertura personal, confianza y reconocimiento, que sin duda generan Engagement, Satisfacción en el trabajo, mayor Productividad y menor Rotación.

Humildad no implica la ausencia de ego o ambición, sino que los líderes humildes canalizan su ambición y trabajo en beneficio de la organización y a largo plazo, no en su propio interés cortoplacista. Por ello se centran en la obtención de resultados sostenibles a largo plazo, gestionan el negocio y sus equipos, no su promoción personal.

El gran reto en incorporar/desarrollar líderes competitivos y humildes radica en su identificación. Los líderes emergentes o carismáticos resaltarán sin duda en el proceso, pero los humildes y más eficaces vuelan bajo el radar y suelen ser obviados. La clave radica en diseñar programas de selección y desarrollo que aparten los sesgos intuitivos y permitan identificar a los potenciales líderes en base a indicadores objetivos de éxito. El uso de instrumentos psicométricos junto a evaluaciones 360º permite reducir el impacto de los factores políticos y carismáticos para identificar líderes humildes y competitivos.

 

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